5S är en japansk metod för att skapa ordning och reda på arbetsplatsen. Metoden utvecklades ursprungligen hos Toyota.

För att kunna genomföra förbättringsarbete måste man se problemen och det slöseri man har på arbetsplatsen. Ett effektivt sätt att hitta och åtgärda dessa är att ha ordning och reda. 5S är ett metodiskt och effektivt sätt att uppnå detta.

• Genom att införa och upprätthålla 5S kan man uppnå följande:
• Minskad skaderisk Maskiner och utrustning får ett bättre underhåll
• Man minskar eller eliminerar slöseri i form av:
  • Tid att leta efter saker
  • Långa ställtider
  • Stora buffertar
  • Kassationer
  • Ytor
  • Långa genomloppstider
• Stabilare processer
• Trevligare arbetsplats

De 5 S:en är fem japanska termer som fokuserar på ordning och reda på arbetsplatsen

• Sortera (Seiri) - Avlägsna onödiga saker och onödigt material från arbetsplatsen
• Systematisera (Seiton) - Märk saker och material som behövs och placera detta på uppmärkta platser
• Städa (Seiso) - Rengör arbetsplatsen och utrustningen
• Se till (Seiketsu) - Analysera grundorsakerna till oordning och smuts och upprätthåll ordningen genom att regelbundet genomföra 5S-aktiviteter
• Standardisera (Shitsuke) - Skapa regler och rutiner för att upprätthålla 5S-ordning och reda

De fem S:en utgör grunden för ordning och reda. För att det skall fungera måste man jobba med de 5 S:en både ihärdigt och med disciplin. Därför krävs ytterligare en punkt för att fullborda ett framgångsrikt 5S-arbete.

• Disciplin - Att skapa motiverade normer och regler som främjar arbete med ständig förbättring

Innan man kan genomföra 5S måste man säkerställa att alla är motiverade och har den disciplin som krävs. Med disciplin menas att var och en följer de normer och regler som finns på arbetsplatsen och följer arbetstiderna, är motiverad för sitt arbete och jobbar med ständig förbättring, har förmåga att ändra på en dålig vana och tar ansvar för sitt arbete och lagets handlande.

Att sortera innebär att ta reda på vad som verkligen behövs och vad som är onödigt för att genomföra det dagliga arbetet. Man måste gå igenom allting. Det som är onödigt forslas bort omedelbart. Under denna grundliga genomgång av sitt material och sin utrustning passar man på att städa sin arbetsplats. Dessutom skall man leta efter grundorsakerna till smuts, t.ex. läckande rör, brist på stänkskydd etc. Det finns tre olika typer av onödigt material:

1. Verktyg

• Används rätt verktyg?
• Finns det verktyg som inte används?
• Finns det trasiga och utslitna verktyg?
• Finns det för många verktyg?

2. Lager/buffertar

• Finns det material som inte hör hemma på denna arbetsplats?
• Finns det för mycket i lager och buffertar?
• Finns det för många tomma emballage?
• Står materialet på fel ställe?
• Är något material felaktigt?

3. Utrustning

• Behövs all utrustning för att utföra arbetet?
• Finns det gamla fixturer, mätklockor etc. som inte används?
• Är alla bord nödvändiga?

Allt material som inte är nödvändigt skall märkas med en röd lapp. Allt som är trasigt skall märkas med gul lapp. Omedelbart efter märkningen skall materialet transporteras bort från arbetsplatsen. Alla skall vara närvarande när märkningen sker, d.v.s. Arbetsledare och representanter från alla skiftlag. Det är viktigt att alla är överens om vad som skall sorteras bort. Tänk också på att ingen säkerhetsutrustning får tas bort eller ändras på.

Att systematisera är att se till att varje sak har sin plats. Denna plats skall dessutom vara ett ”smart” ställe, så att man undviker gångtider och oergonomiska rörelser. Platserna för utrustning, verktyg och material skall var tydligt uppmärkta. Följande slöseri kan då minimeras eller helt elimineras:

• Belastningsskador
• Tidslöseri (då man letar efter saker)
• Slöseri i form av att man köper för mycket av något
• Förlust i långa gångtider

Ett bra sätt att avgöra var olika saker skall placeras är att dela upp i olika kategorier beroende på hur ofta de används. Sådant som används ofta skall naturligtvis placeras så nära som möjligt. Ett annat sätt är att tänka praktiskt och logiskt. Placera sådant som har liknande funktion tillsammans. När man hittat lämpliga placeringar bör man ställa sig följande frågor:

• Kommer den nya placeringen orsaka skador eller smuts?
• Finns det någon fara med den nya placeringen, t.ex. blockering av dörrar?
• Är det möjligt att hålla rent runt den nya placeringen?

Det finns några grundregler för hur man märker upp materialet och dess plats. Verktygstavlor med verktygens kontur tydligt målade på de platser verktygen skall hänga. Målade linjer på golvet där soptunnor, pallyftare, verktygsskåp etc. skall stå. Materialets benämning målas på lämpligt ställe. Märk upp föremål med skyltar.

Att städa är att göra rent ordentligt. Detta görs för att hitta alla smutsorsaket och åtgärda dem för all framtid. Maskiner, rör, kablage, kabelstegar, biutrymmen etc. - allt skall göras ordentligt rent. Samtidigt kartläggs alla smutsorsaker. Exempel på smutsorsaker kan vara:

• Spån från bearbetning Vatten och olja från bearbetning
• Läckande olja
• Flisor från träemballage

Se till är det steg där vi ser till att den ordning vi skapat vidmakthålls. Det är här vi åtgärdar alla orsaker till nedsmutsning och oordning en gång för alla. Därmed minskas det framtida behovet av städning. Åtgärder kan vara:

• Modifiera utrustning och skydd
• Ändra lay-outen - flytta maskiner och material
• Skaffa den rätta städutrustningen

Utan en bra insats här får man ”städa ihjäl sig” för att behålla ordningen.

Att standardisera är att utse ansvariga och att följa upp 5S-arbetet. Det är viktigt att ha tydliga ansvarsområden där var och en har sin uppgift. De fyra huvudaktiviteterna är:

• Ansvarsområden och spelregler för 5S
• Checklista 5S
• Rengörings- och kontrollinstruktioner för utrustning
• Visuell kontroll av utrustning

Det är viktigt att man dokumenterar de ansvarsområden och spelregler man är överens om.

• 5S…..är ett sytematiskt sätt att arbeta
• 5S…..är inte någon tidsbegränsad insats utan något som skall pågå kontinuerligt
• 5S…..har inget slut
• 5S…..har inga undantag utan kan tillämpas på alla typer av jobb
• 5S…..är en grundförutsättning för ständig förbättring

Balanserat Styrkort är ett hjälpmedel för både planering, uppföljning och återkoppling. 
Det syftar till att utveckla kunskap om mångdimensionell verksamhetsuppföljning med tydlig koppling till organisationens visioner och mål.

Balanserat Styrkort är också ett hjälpmedel i att konkretisera vision och strategi genom att minska det gap som finns mellan en organisations övergripande vision och medarbetarnas kunskap om hur deras dagliga aktiviteter kan bidra till att förverkliga denna vision. 

Tanken är den att man genom större delaktighet hos medarbetarna vid framtagande/ identifiering av visioner, strategier, framgångsfaktorer och mål också får ökat engagemang och motivation för att lösa uppgifterna. Genom att medarbetarna känner till innebörden i visionerna, vet de dessutom bättre hur de ska agera.

Business Process Reengineeringmetoden (BPR) beskrivas som "grundläggande överväganden och radikal revidering av organisatoriska processer, för att uppnå en drastisk förbättring av den för närvarande prestationen på kostnader, tjänster och hastigheten".

I stället för att organisera ett företag i funktioner med specialiteter (som produktion, ekonomi, marknad, etc.) och att se uppgifterna som varje funktion utför var och en för sig, så rekommenderas att vi bör se på kompletta processer. Från materialförvärvet till produktion och med marknadsföring och distribution.  
Man bör återuppbygga företaget som i en serie av processer. 

Värdeskapandet för kunden är den ledande faktorn för BPR, och informationsteknik spelar ofta en viktig möjliggörande roll.

Davenport (1992) föreskriver en fem-stegsprocess till Business process Reengineeringmodellen:

1. Utveckla affärsvisionen och bearbeta målsättningarna: BPR-metoden är driven av en affärsvision, som för med sig specifika affärsmålsättningar liksom kostnadsreduceringar, tidsreduceringar, ökade resultat samt en kvalitetsförbättring.
   
   
2. Identifiera affärsprocesser som ska omformas: de flesta företag använder det tillvägagångssätt som har "högst-påverkan", och som fokuserar på de viktigaste processerna, eller de som är mest i konflikt med affärsvisionen.  Ett mindre antal företag använder sig av det mer "uttömmande tillvägagångssättet" vilket försöker att identifiera alla processerna i en organisation och att därefter prioritera dem i en ordning efter skyndsammast behov av redesign. 
   
   
3. Förstå och mäta de existerande processerna: att undvika upprepning av gamla fel och att erbjuda en grundlinje för framtida förbättringar. 
   
   
4. Identifiera IT använd påtryckning: medvetenheten om IT:s kapaciteter kan och bör ha inflytande på BPR. 
   
   
5. Planlägga och bygga en prototyp av den nya processen: den faktiska designen bör inte beskådas förrän i slutet av BPR-processen. Snarare bör den beskådas som en prototyp, med på varandra följande upprepningar. Metaforen hos prototypen förenar sig med Business Process Reengineerings tillvägagångssätt med snabba leveranser av resultat, och medverkan och tillfredsställelsen hos kunderna.

Som ett extra 6:e steg i BPR-metoden, finner du ibland: att anpassa den organisatoriska strukturen och styrningsmodellen, i riktning mot den nyligen planlagda primärprocessen.

Generella omständigheter som kan få inflytande på BPR och huruvida det är rekommenderat

Även om det är svårt att ge generell rådgivning om detta, så kommer här några faktorer, som kan tas i beaktande:

• Håller konkurrenterna tydligt på att slå ut företaget?
• Finns det många konflikter i organisationen?
• Är det en extremt hög frekvens av möten?
• Överdrivet bruk av icke-strukturerad kommunikationen? (anteckningar, epost, etc.)
• Är det möjligt att överväga ett mer fortlöpande tillvägagångssätt av gradvisa ökande förbättringar?

Förnyelsen har fått ett dåligt rykte, därför att sådana projekt ofta har resulterat i massiva personalnedragningar. Trots det har hypen, som omgav inledningen av Business Process Reengineering, delvis tack vare faktumet, att författarna av Reengineering the Corporation enligt rapporter köpte ett stort antal böcker för att hamna på toppenav bästsäljarlistorna, metoden har dock inte helt levt upp till dess förväntningar. 
De huvudsakliga skälen till detta verkar vara att:

• BPR antar att faktorn, som begränsar organisationens prestation är ineffektivitet i processen. Detta kan inte heller alltid vara den enda sanningen. Också BPR erbjuder ingen hjälp som kan validera detta antagande.
• BPR antar att behovet av att starta processen av prestationsförbättring med "ett rensat nollläge", dvs. totalt nonchalera status quo.
• BPR erbjuder inte ett effektivt sätt att fokusera förbättringsåtgärderna på organisationens begränsningar (som gjorts av t.ex.Goldratt i Theory of Constraints).
• Ibland eller kanske ganska ofta, är en gradvis och ökande förändring (liksom Kaizen) kan vara ett bättre tillvägagångssätt.
• BPR är kulturellt influerat mot USA:s sätt att tänka. (se: Cultural Dimensions(Kulturella Dimensioner))

När Kaizen jämförs med BPR-metoden, är det klart att Kaizen filisofin är mer person-orienterad, lättare att genomföra, men som kräver en långsiktig disciplin och erbjuder endast ett antal små steg av förändringar.
Business Process Reengineerings tillvägagångssätt är å ena sidan mer styrt mot, teknologi-orientering, och som möjliggör en radikal förändring, men det kräver betydligt mera förändringsledningskunskaper.

CSF & KPI är tekniker som kan användas till att definiera och mätning av företagets målsättningar.

CSF/KFF är en akronym för Critical Success Factor/Kritiska Framgångs Faktor.   KPI är en akronym för Key Performance Indicator Nyckel Prestations Indikatorer. Båda dessa uttryck används ofta i sammanhanget design av relevanta syften och mätningar och analys av måluppfyllelsen i en organisation. 

CSF är en typ av kännetecken på den interna eller yttre miljön i en organisation och som har en betydande påverkan till att uppnå organisationens syften och mål. KPI är ett kvantifierbart mått som en organisation använder för att mäta dess prestation i termer av hur väl man lyckas med att uppnå sina CSF. Det kan finnas mer än ett KPI per CSF. En KPI kan vara finansiell eller ickefinansiell.

Det är viktigt att förstå att åtminstone 3 nivåer kan urskiljas och som uttrycker syftet med en organisation:

1. Vision/Mission-Uppdrag. Ett uttryck till grundläggande skäl varför organisationen var etablerad och fortsätter för att förekomma. 
   
   
2. Strategiska mål. Att möta de interna och yttre omständigheter som en organisation måste hantera de närmaste åren: vad skall fokuset vara i organisationen, så att den kan lyckas följa dess vision. Sådan mål identifieras av olika tekniker som är tillgängliga i strategisk analys. 
   
   
3. Målsättningar. Strategiska mål är av naturen uttryckta på en hög nivå - stora idéer.   Dessa mål måste vara nedbrutna till något som är mer konkret och som är specifikt, så att taktiska planer kan tänkas ut (budgetar), tilldelat ansvar och att mätningar åstadkoms. Därför analyseras de strategiska målen för att bestämma de faktorer som påverkar deras prestation. Dessa faktorer är CSFs. 
   

När de kombineras, så bildar de tre nivåerna grunden till en affärsplan. I verkliga livet så är kanske inte saker och ting så väl strukturerade som här presenterats i de tre nivåerna ovan. Hur som helst implikationen här är att det utifrån en hierarki av syften, och från ett mer vagt, oprecist och ambitiöst sätt på vägen mot ett mycket mer konkret och mätbart angreppsätt. 

Koncepten CSF/KPI kan användas igenom hela hierarkin och är grunden till de allt som oftast citerade, och halv-sanna chefsutsagor som följer:

• Du kan inte leda det du inte kan mäta.
• Saker som mäts och följs upp blir gjorda.
• Du kan inte  förbättra det du inte kan mäta.

1. Industri.
2. Strategi.
3. Miljön (Omgivningen).
4. Tidsmässiga/Tillfälliga.

Dessa fyra områden, är naturligtvis en bild av det strategiska intresse som en organisation behöver ta hand om. Ursprungligen så var tanken att CSF var tänkta att ungera på affärsstrategi- och på den strategiska målnivån. 

Emellertid så har idén kring CSF bevisat sig vara så användbart att dess bruk har utvidgats till att användas också på lägre nivåer inom organisationen. Till exempel hos en organisations avdelningar och sektorer samt även inkluderande individer! Termen: ”kritiskt” ursprungligen refererad till som chansen till ett katastrofalt misstag i organisationen, om inte de kopplade målen realiserades.

När det finns en klarhet om ”visionen”, så bör 3-5 strategiska mål vara tillräckligt som fokus för organisationens ansträngningar under den kommande 3-5 års perioden. Se även Balanced Scorecard tekniken, som också föreslår 3-5 mål per fokusområde. 

Varje mål, som finns, bör vara nedbrutet till ett antal faktorer, kanske igen runt 3-5, som kommer att påverka målet. Detta kommer då att ge teoretiskt mellan 9 och 25 faktorer som organisationen bör överväga att vara CSF. Det bör inte finnas för många faktorer (fokuseset kan förloras och ansvar är svårare att identifiera).  Och det bör inte finnas för många faktorer (det kan vara svårt att mäta och att handla på ett effektivt sätt för att avhjälpa problemen då). 

För varje CSF måste det finnas åtminstone en mätning (KPI), och ett mål för gällande eller den kommande budgetarbetet. Enligt denna teknik är Målsättning (taktiskt syfte) komponerat av en CSF- plus ett KPI-plus ett operationsmål. 

Att konflikter uppstår är ofrånkomligt mellan så många målsättningar. Till exempel en kostnadsbesparande målsättning kan vara i konflikt med målsättningen för kundtillfredsställelse. Följaktligen är det viktigt att skapa en balans mellan de olika målsättningar som är fastställda för varje CSF/KPI-kombination. 
Alltså är affärsplanen för organisationen i sin helhet genomförbar. Denna princip kallasTillfredsställa (Herbert Simon) som är motsatt till att Optimera. 

Det finns en skurkrollbetoning på IT som uppnår allt detta sedan de data som är associerade med KPI, behöver fångas upp  och konsolideras. 

Ofta sker presentationen av denna information i någon form av och med Business intelligence programvara som använder någon form av sammanställningskort, instrumentpanel, trafikljussystemet eller liknande. 

Det är mycket viktigt att avgöra när, hur ofta och på vilket sätt prestationen kommer att mätas. Likaså är det nödvändigt att skapa myndighetsstrukturer och att tilldela organisatoriskt ansvar som möjliggör målsättningar som aktivt ska klaras av.

Det enkla svaret är: Den vet inte! Men en organisation kan lära sig - och det är viktigt att granska/följa upp CSFs and KPIs periodvis för att bestämma huruvida dessa faktorer egentligen driver affären och att den går i den önskade riktningen. 

Mål är goda tjänare men mycket dåliga mästare. Det finns otaliga exempel på detta

• Ett transportföretag plockade inte upp passagerare på en bestämt tur, därför att då skulle bussarna komma för sent!

Ett likgiltigt försök med mål är som bäst fruktlöst och som sämst skadande och demoraliserande för alla involverade. Emellertid är den lärande processen som organisationens utvecklar en riktigt användbar uppsättning av CSFs ett nödvändigt kännetecken i en sund och välordnad organisation.

CSF + KPI + mål = målet

Tekniken används generellt för att bestämma var man skall förlägga tyngdpunkten och fokus i en organisation, så att den uppnår dess vision och strategiska mål. 

1. Upprätta visionen.
2. Bestäm de strategiska målen.
3. Analysera varje mål - vilka faktorer (CSF) inverkar på målet.
4. Tilldela åtminstone ett mätetal för varje faktor (KPI).
5. Tilldela ett mål för det nuvarande budgetarbetet.

Idén kring CSF/KPI har varit mycket inflytelserik i många metoder som planlades för att få överensstämmelse i en organisations taktiska försök med Strategi. Särskilt Balanced Scorecard BSC (Balanserade styrkort) (Kaplan Norton) baserades på denna idé.

• Mål är god servants, men dåliga mästare. Den existerande CSFs and KPIs (Kritiska Framgångs faktorer KFF och Nyckel prestations indikatorer NPI) (Rockart) måste granskas ofta.
• Det finns en betoning på mätning. Detta kan snabbt resultera i att viktiga ”mjuka” beståndsdelar glöms bort eller att man undervärderar dem och dessa är dessutom svårare att mäta.
• Det är svårt att upprätta rätt antal av och typer med CSF.
• Tekniken behöver ett antal av cykler och en betydlig organisatorisk ”smärta” för att få det rätt.

Customer relationship management, CRM, omfattar styrning, organisering och administration av kunder och kundrelationer i ett företag. 

Detta omfattar arbetsprocesser med tillhörande IT-stöd, exempelvis kan CRM omfatta kundstöd ( kundsupport) och kundregister. 
CRM har ersatt de traditionella marknadsföringsteknikerna. Dessa tekniker beaktade inte kunderna efter försäljningen och kunde därför inte möta kundernas behov. 

CRM är inte en programvara utan snarare något som påverkar organisationen i ett företag.

CRM beskrivs ofta som en fullständig affärsfilosofi för att utveckla lönsamma relationer till lojala kunder. Begreppet CRM definieras som relationsmarknadsföringens värderingar och strategier - med särskild betoning på relationen mellan kund och leverantör - omsatta i praktisk tillämpning och beroende av både mänskliga handlingar och informationsteknologi. Ibland ses begreppet nästan uteslutande som användande av informationsteknik utan att beakta de strategiska aspekterna. I motsats till de traditionella marknadsföringsteknikerna fokuserar CRM på kundtillfredsställelse.

Det lönar sig att satsa på CRM för att det är dyrt att skaffa nya kunder och därmed alltå billigare att jobba för att behålla de kunder som man redan har. 
För att öka kundtillfredställelsen fokuserar företaget på marknadsföring, försäljning och service, eftersom dessa processer bidrar till kundtillfredsställelse. 
Marknadsföringens metoder för CRM kan exempelvis ske i form av marknadsföringskampanjer, men detta betyder inte att man försöker tillgodose kundens behov genom rabatter.

Målet med CRM är att företaget skall förstå kundernas värde för företaget och förstå kundens behov. Företagen strävar med CRM efter att attrahera nya kunder men även att behålla gamla kunder och få stamkunder. 
Man jobbar för kunderna och deras tillfredsställelse för att få ett långsiktigt värde för företaget. CRM fångar upp och analyserar relevant data från kunderna. Denna data kan användas av alla i företaget och hjälper bland annat företaget att möta kundernas behov.

CRM kan beräkna kundvärde och långtidsvärde kundspecifikt. 
CRM har kommit att anses som ett av de viktigaste verktygen för företagens framgång i den konkurrensinriktade företagsvärlden. Företag måste med andra ord behandla olika kunder på olika sätt.

CRM system integreras ofta med affärssystem av olika slag som till exempel Globus eller större ERP (Enterprise Resource Management) affärssystem som till exempel SAP, som i sin tur integreras med SCM (Supply Chain Management) system.

Kopplingen (CRM-ERP-SCM) är relativt logisk då CRM används i företagets marknadsföring, ERP används i företagets administration och SCM används vid i företagets produktion och leverans av produkter och tjänster. CRM anses vara ett av de viktigaste hjälpmedlen för företagens överlevnad i den konkurrensinriktade affärsvärlden.

CRM är en affärsstrategi och är mer än en funktions strategi. Den berör organisationen i sin helhet: marknadsföra, försäljning, DEN, logistik, ekonomi, produktion, FoU, timme, hantering, etc. När vi väl definierat CRM, är det direkt uppenbart att genomföra CRM i sin helhet är en lätt skrämmande utmaning.

Att skapa lönsamma och mycket effektiva (kundkontakts-) processer är inte nog tillräckligt. För verklig Kundrelationshantering krävs en kundrelationsstrategi, en relationsmarknadsföringsfilosofi, i stället för en transaktionfokuserad marknadsföringsfilosofi, såväl som en kundorientering av hela organisationen.

1. Starkt kundorienterat ledarskap.
2. Uppdraget att vara en relationsorienterad organisation som siktar på det långsiktiga interagerandet.
3. Företagets syftet inriktat mot kunden.
4. Den huvudsakliga strategin är att vinna kundrelationen.
5. Företagets värderingar och de anställdas värderingar fokuserar på att att bry sig om sina kunder.
6. Beteendekoder och standarder reflekterar kundinlevelsen och önskemålet om att bygga långsiktiga relationer och engagemang.
7. En relationsorienterad organisatorisk kultur.
8. En organisation, som sätter kundkontakten i centrum.
9. Personalen: empatiska kommunikationfärdigheter som att bry sig om kunder.
10. System som kan hjälpa till att förbinda och klara av hårda värderingar med de mjuka värderingarna, som i Value Profit Chain och Balanced Scorecard BSC (Balanserade styrkort).

Daglig Styrning, är ett ledningsverktyg som syftar till att verksamheten ska nå de dagliga och veckovisa planerna/ målsättningarna för volym, kvalitet och kundtillfredsställelse. Den dagliga styrningen är motorn i problem-lösningsarbetet.

En väl fungerande Daglig Styrning kännetecknas av att organisationen:

• Agerar på upptäckta problem
• Hittar grundorsakerna till problemen
• Genomför permanenta lösningar

Det är i den dagliga styrningen problemlösningsaktiviteter prioriteras, beslutas och inte minst följs upp. I den dagliga styrningen arbetar vi med morgonmöten, team-/skiftsöverlämningsmöten, samt supportfunktionsmöten. Alla möten sker stående framför en tavla där beslut fattas och aktiviteter initieras och följs upp. Arbetet med Daglig styrning sker oftast med enkla manuella grepp på fysiska tavlor ute i verksamheten. Traditionell rekvisita utgörs av pennor, magneter och post-it-lappar i olika färger. I Daglig Styrning utförs även ”coachning” för att mötena ska nå hög kvalitet och vara effektiva.

Daglig styrning utgör den operativa funktionen inom verksamheters ledningssystem. Till skillnad från den analytiska, strategiska, långsiktiga styrningen är Daglig styrning mycket konkret och omfattar samtliga berörda. Huvudsyftet är att styra befintliga resurser till den plats där de för tillfället skapar mest nytta för helheten (allokering). Daglig styrning utgör en modul inom leanfilosofin, med fokus på extrem enkelhet och effektivitet. Resursåtgång ska ständigt utmanas i syfte att eliminera slöseri.

En tavla för Daglig styrning består i grunden av tre områden:

1. Nuläge, vilket besvarar frågan ”Var är vi?”
2. Mål och trender, vilka besvarar frågan ”Vart ska vi?”
3. Aktivitetslista, vilken besvarar frågan ”Hur kommer vi dit?”

Formellt tillhör det tredje området, aktivitetslistan, inte den Dagliga styrningen. I den Dagliga styrningen visualiseras processer. Vid gröna signaler på tavlans nuläge och trender krävs ingen åtgärd. Gult signalerar risk för avvikelse och rött är en avvikelse från en definierad funktion. Önskad funktion framgår av verksamhetens mål, exempelvis formulerade i balanserade styrkort.

Avvikelser behandlas på två sätt:

1. Inom Daglig styrning, avhjälpande genom balansering (benämns även taktning). Exempelvis kan överbelastning i en funktion korrigeras genom avlastning från annan funktion.
2. Adresserad till en annan modul inom lean: Ständiga förbättringar (ofta benämnd med det japanska ordet Kaizen). Genom grundorsaksanalyser och förbättringsåtgärder konstateras och undanröjs uthålligt roten till ett återkommande eller potentiellt problem, exempelvis att kunderna inte får svar i utlovad tid, eller återkommande reklamationer på en produkt.

Economic Value Added (EVA) är en finansiell styrningsmetod som beräknar det verkliga ekonomiska resultatet hos ett företaget. EVA kan beräknas som nettorörelsens vinst efter skatt minus avdrag för alternativkostnaden för investerat kapital.

EVA (©/™ Stern Stewart & Co.) är en bedömning på den storlek av vinst och hur den skiljer sig åt från det minimum som på avkastning (mot jämförbara risker) som krävs av aktieägare eller kreditgivare. Skillnaden kan vara både ett överskott eller en brist.

I motsats till marknadsbaserade mätningar liksom MVA, så kan EVA beräknas på en avdelningsnivå (och för strategisk affärsenhet - SBU). 
I motsats till eget kapitalmätningar är EVA ett flöde och kan användas för prestationsutvärdering över tiden.

I motsats till redovisad vinst såsom EBIT, nettoresultatet och VPA, så är EVA  finansiell och baseras på idén att ett företag måste täcka både driftskostnader OCH kapitalkostnader.

Beräkning av EVA. Formel

Den grundläggande formeln för att beräkna EVA är:

      Netto försäljningen
-     Driftkostnader
------------------------------------------------------
Operating Profit (Rörelsens Vinst) (EBIT (RESULTAT FÖRE RÄNTOR OCH SKATT))
-     Skatter
------------------------------------------------------
Netto rörelsens vinst efter skatt (NOPAT) 
-     Kapitalkostnader (investerat  kapital x avkastningsränta ) 
------------------------------------------------------
Economic Value Added EVA (Ekonomiskt Mervärde) (EVA)

Genom att ta alla kapitalkostnader i beaktande, däribland, kostnaden för eget kapital, så visar EVA på att det finansiella beloppet av värde ett företag har skapat eller förstört inom en rapporteringsperiod. Med andra ord EVA är vinst på det sätt som aktieägare definierar det. Om aktieägarna förväntar sig säg omkring en 10% avkastning på deras investering, så  tjänar de pengar endast i den utsträckning att deras andel av NOPAT överskrider 10% av eget kapital. Allting före detta bygger bara upp till den minimala godtagbara kompensation som man kräver för att investera i ett riskutsatt företag.

EVA utvecklades för att hjälpa chefer att innefatta två grundläggande principer till ekonomi i deras beslutsfattande:

1. Det primära finansiella målet i ett företaget bör vara att maximera värdet för dess aktieägare.

1. bevisats giltigt och effektivt för många typer av organisationer. Detta är därför att nivån av EVA-isn't inte vad betyder egentligen. Den nuvarande prestationen är redan reflekterad  i aktiepriserna. Det är (den ständiga) förbättringen i EVA som kommer med (ständiga) ökningar av aktieägarnas tillgångar.

Några specifika användningar av EVA inkluderar:

• Att fastställa organisatoriska mål.
• Prestationsmätning.
• Bestämmande av bonusar.
• Kommunikation med aktieägare och investerare.
• Motivation till chefer.
• Kapitalbudgetering.
• Företagsvärdering.
• Analysering av eget kapital.

Fiskbensdiagram är en metod som går att använda för att strukturera en brainstorm.

IK, Intellektuellt kapital - IK värdering är ett sätt att mäta intellektuellt kapital från ett nytt perspektiv och med ett nytt tillvägagångssätt som fokuserar på tillgångar som faktiskt avgör förmågan hos kunskapsbaserade företag som skapar värde för dess intressegrupper.

En IK värdering förser ledningen med ett fundament för optimering av konkurrensförmågan hos organisationen, genom att fungera som:

• Ett fundament för ett modernt företagskontrollsystem med tydliga och mätbara mål för maximering av framtida lönsamhet. Denna analys kan upprepas för att mäta måluppfyllelsegraden;
• En grund för förbättrings- och förändringsaktiviteter som kan användas på både lednings- och operativa nivåer. Förbättringsområdena kan identifieras efter vilka beslut om förändringar som kan göras;
• En strukturerad bild av värdetillgångar, som kan användas i marknadskommunikationen (aktieägarrelationer, årsredovisningar) så väl som inom organisationen, där verktyget skapar en ny grund och ett nytt språk för interna aspekter som är viktiga för affärsverksamheten.

• Värdering. När man endera säljer eller köper ett företag, IK Värdering kommer att ge dig ovärderlig information om företagets potentiella framtid.
• Benchmarking (Jämförelser). När du har flera enheter som du önskar att jämföra med, endera inom företaget eller mellan företag, erbjuder IK Värdering ett standardiserat verktyg och terminologi.
• Organisatorisk utveckling. Resultatet av IK Värderingen kommer att peka ut områden som ska utvecklas och förbättras, och det tillåter dig också att mäta förbättringar konsekvent över tiden.
• Extern rapportering. Det finns ett ökande krav på transparens i företagsrapporteringen. IK Värdering kompletterar traditionell finansiell rapportering och erbjuder en omfattande och framtidsorienterad bild av ditt företag.

• En bättre förståelse av de icke finansiella tillgångarna och deras betydelse i företagets värdeskapande.
• Ett delat språk och terminologi såväl som ett system för att styra immateriella värden.
• Bättre ledning av intellektuellt kapital.
• Ökad transparens och möjligheter för både intern och extern rapportering.
• Ett affärsrecept som består av företagets affärsidé och strategi i kombination med marknadsvillkoren i den valda affärsmiljön. En av utvärderingarna för styrkan hos affärsreceptet är till exempel hur bra ett företag differentierar sig i den valda affärsmiljön.
• Organisatoriskt strukturellt kapital är ett resultat av de anställdas ansträngningar att överföra deras kunskap till företaget. Det är de anställdas oberoende av individer och är effektivt 24 timmar om dagen.
• Intellektuella/Immateriella rättigheter kan definieras som paketerad och skyddad kunskap. Exempel på intellektuella rättigheter är patent, licenser överenskommelser och inhouse utvecklade programvaror som skapar konkurrensfördelar och tillfälliga monopol.
• Processer. Processkapitalet syftar till att göra det möjligt för anställda till att höja den finansiella avkastningen på deras kunskap och kompetens. Detta mål kan uppnås vid utökade villkor för det mänskliga kapitalet att fokusera på sin kärnkompetens. Exempel på processkapital är välutvecklade arbetsprocesser och metoder, IT support, återvinningsbar kompetens och organisatorisk effektivitet etc.
• Mänskligt kapital består av personer som arbetar för företaget. Företaget har endast begränsad kontroll över denna resurs som till exempel med hjälp av anställningskontrakt.
• Ledningen är ansvarig för den totala utvecklingen av det intellektuella kapitalet genom att optimera dess användning för att skapa värde för företagets aktieägare och andra nyckelpersoner.

• företaget. Faktorer, som kan höja kontrollen, är t.ex. konkurrenskraftiga löner och en tillfredsställande funktionsduglig miljö.
• Relationsstrukturellt kapital. De intresserade parterna i affärsmiljön hos ett företag är de huvudsakliga bidragsgivarna till värdet av denna del av strukturkapitalet. Den består av relationer med affärspartners och andra externa samband som bidrar till att fullgöra företagets behov och inkluderar också olika beståndsdelar som rykte på marknaden och kundpotential.
• Nätverk. Nätverket hos ett företag utgörs av alla nätverk som är av stor betydelse för lönsamheten i framtiden hos ett företag. Nuvarande kunder uteslutna. Exempel av nätverken är rekryteringen, försäljningar, kompetens och F&U nätverk. Styrkan på dessa relationer avgör effektiviteten i nätverken.
• Varumärket kan definieras genom erkännandet och anseendet inom målgruppen och på hur bra företaget har klarat av att differentiera sig från konkurrensen. Detta har gjorts möjligt, genom att förstärka och att associera varumärket med värderingar på ett positivt sätt som kännetecknar företaget.
• Kunder. Förutom att generera intäkter så tjänar också kundbasen andra positiva funktioner. Den kan t.ex. göra andra affärsaspekter lättare då kunder också tjänar som referens för företagets förmåga t.ex. ökad attraktion angående nya beställare och medarbetare. Den viktigaste aspekten är förmågan att tilldra sig och underhålla kunder.
• Intellektuellt kapital. Företagets receptet bildar arbetsvillkoren för de andra beståndsdelarna hos det intellektuella kapitalet. Affärsidéen och strategin är bedömda separat från de olika typerna av kapital, men bedömningen utvärderar ändå villkoren för human- och strukturella kapitalet  i sammanhanget som affärsreceptet erbjuder. Värdet hos ett företags intellektuella kapital är en kombination av styrkan hos affärsreceptet och effektiviteten på det mänskliga och strukturella kapitalet.

Kaizen (Gradvisa ständiga (inkrementella) förändrings(förbättringar)) är ett begrepp inom management myntat av Taiichi Ohno, "fadern" till Toyotas produktionssystem. 

I Sverige används ordet främst om ett förhållningssätt till kvalitet inom företag, där aktiviteterna ständigt förbättras genom många små modifieringar. 
Kaizen innebär alltså strävanden efter kontinuerlig förbättring och handlar inte om att radikalt förändra processer. 

Målet med kaizen är att minska slöseri inom företaget, det vill säga eliminera moment som innebär kostnader utan att de tillför något värde. 

Åtgärderna inom kaizen begränsas inte till det enskilda företaget utan omfattar också såväl leverantörer som personalens hälsa och välmående utanför arbetsplatsen.

Nyckelelementen i Kaizen är: 
kvalitet, insats, medverkan av alla anställda, villighet till att förändra och kommunikation.

1. Teamwork.
2. Personlig disciplin.
3. Förbättrad moral.
4. Kvalitetscirklar.
5. Förslag till förbättringar.

• Eliminering av slöseri, kassation, förluster (muda) och ineffektivitet.
  
  Kaizens Fem-S ramverk för en god hushållning. 
  
  
•       1. Seiri - ordning
•       2. Seiton - regelbundenhet
•       3. Seiso - renlighet
•       4. Seiketsu - standardiserad rengöring
•       5. Shitsuke - disciplin
  
  
• Standardisering.

När bör Kaizen filosofin tillämpas? Även om det är svårt att ge en allmäna råd, så är det tydligt att den passar väl in när det gäller gradvisa inkrementella förändringssituationer som kräver en långsiktig förändring och även i kollektiva kulturer. I flera enskilda kulturer som är mer fokuserade på kortfristig framgång, är ofta mer befrämjade av koncept såsom Business Process Reengineering.

När Kaizen jämförs med BPR-metoden så är det tydligt att Kaizen filosofin är mer personal-orienterad och lättare att genomföra, men kräver en långsiktig disciplin och erbjuder endast mindre steg i förändringen. Business Process Reengineerings tillvägagångssätt är å ena sidan mer krävande, teknologi-orienterat, och möjliggör för en radikal förändring, men det kräver mycket goda förändringsledningsfärdigheter.

Kanban är ett sätt att signalera eller synliggöra materialbehov i industriproduktion. 
Kanban är japanska och betyder kort eller synligt bevis. 

Det hör hemma i "Just in time"-produktion där en arbetsstation skickar ett kanban 
(ett kort, en tom förpackning eller något annat) till stationen bakom för att signalera materialbehov. Kanban är en del av Toyotametoden.

Optimerat materialflöde inriktat på att råvaror och färdigvaror finns tillgängliga precis när de behövs - varken tidigare eller senare.Just in time-metoden baseras på kontinuerlig anpassning av ställ- och ledtider i materialflödet.

Kanban är ett system för produktionsstyrning som bygger på att processerna nedströms avropar mer material. Detta betyder att nytt material inte får tillverkas förrän det förra förbrukas. Mellan processtegen finns ett mellanlager av bestämd storlek. 

Syftet med Kanban är att påfyllningen av lager ska ske automatiskt utan att planering och prognoser är nödvändiga. Man kan säga att Kanban knyter samman processer som om de var sammanbundna av ett osynligt transportband. 

Ett enkelt Kanbansystem består av en tom transportlåda av standardiserad storlek. 
Lådan sänds tillbaka till leverantören när den är tom. Fastsatt med lådan är en instruktion som talar om hur den skall återfyllas. Denna enkla form av Kanban kallas också två-binge system. 

Kanban är en viktig del i Lean och WCM

KANBAN MED CallButton och Colligo

Ett företag som har ett flöde som är väl lämpat till KANBAN -styrning men som tycker att skicka kort tar för lång tid och buffertytorna är så små att de inte tillåter  så stor materialmängd per artikelnummer som det går åt för att täcka in 
även förbrukningen under den tid det tar att transportera signalkorten - kan då installera en knapp över varje KANBAN –artikel.
När montören  ser att det är dags att trycka på beställningsknappen gör han detta.  Texten ”material beställt” dyker exempelvis upp i det lilla fönstret och på truckarna 
visas texten att det finns ett transportuppdrag, att hämta en viss produkt på ett ställe och lossa denna hos just denna montör.

Den truckförare som tagit HAND OM uppdraget trycker på en knapp  och statusen ändras i fönstren hos såväl truckförarna som hos den  som beställt påfyllningen. 
Eftersom även detta system normalt arbetar inom samma nätverk som företagets övriga verksamhet är metoden inte bunden till den egna inre miljön. 
Det finns funktioner som kan generera till exempel fördefinierade E-postmeddelande som kan nå ut till andra företag och man kan då fundera över att ersätta även KANBAN –faxen mot utomstående leverantörer. 

■ Underhåll av KANBAN -systemet
När verkligheten förändras i kortstyrda KANBAN -system måste man dra in och lägga till kort och ändra deras innehåll. I elektroniska system som detta 
gör man parameterändringar direkt i en vanlig dator. Statistik kan också samlas i en databas för analys i efterhand. Med andra ord ERP-systemets analysmöjligheter samtidigt med kortsystemets enkelhet. 
Statistiken ger helt enkelt stöd för att underhålla rätt antal aktiva kort.

Lean Production - Våga utmana dina processer

Hur väl utnyttjar ni era resurser? Det finns en stor förbättringspotential i svensk industri! 

Vid en övergång från traditionell massproduktion med många mellanlager till Lean produktion med strävan efter att ha ett kontinuerligt flöde av varor och tjänster, som exakt motsvarar kundernas aktuella behov, är en tumregel att produktiviteten i hela systemet kan fördubblas samtidigt som genomloppstiden i produktionen och lagernivån kan minskas med upp till 90%. För att uppnå detta måste du våga utmana dina processer, både fysiskt och mentalt. (Ur Utmana dina processer! IVF 2004) 

Lean är framför allt en ledningsfilosofi, eller ett affärskoncept om man så vill, som innehåller en rad principer och metoder. Filosofin, principerna och metoderna i kombination ger ett mycket kraftfullt systematisk förbättringsarbete där allas engagemang och delaktighet är en förutsättning. 
Lean är ett sätt att göra mer med mindre resurser, skapa en flexiblare verksamhet som klarar större variationer med korta ledtider där kunden, så väl intern som extern är i fokus.

Lean tanke och arbetssätt är inte ett rationaliserings verktyg. Det är inte ett "event drivet" koncept med medarbetarna som aktörer. Det är inte en övning i att eliminera slöseri. 
Här ingår inte att använda osthyveln för att urskillningslöst minska resursåtgången för att skapa framgångsrika tillväxtföretag.

Lean tanke och arbetssätt omfattar en ledningsfilosofi med långsiktigt tänkande, men omedelbart och systematiskt agerande i sitt förbättringsarbete. 
En viktig hörnsten ligger i synen på medarbetarna och deras roll som de främsta verksamhetsutvecklarna. 
Tillväxt genom tillit - ömsesidigt förtroende.
I en Lean verksamhet oroar sig inte medarbetarna för att ständiga förbättringar skall innebära att man förlorar jobbet. Verksamhetens ökade konkurrenskraft innebär att nya, tidigare oanade, möjligheter skapas. Frigjorda resurser inom ett område sätts in inom andra, som t.ex.:

• befordras till uppdrag i förbättringsteam
• områden där arbetsutjämnande resurser behövs,
• minskning av övertidsuttag i verksamheten,
• underlättande av säsongsvariationer i efterfrågan,
• övertar arbetsuppgifter som hittills utförts av någon underleverantör,
• övertar uppgifter som varit out-sourcade,
• hantera ökad efterfrågan vilket tidigare skulle ha inneburit nyanställningar,
• hantera helt nya uppgifter som innebär ökat värde för kunden, och därmed nya intäktsströmmar
• m.m.

Det är frågan om ett långsiktigt arbete där frigjorda resurser återinvesteras.
Policyn är att uppsägningar bara är aktuella under de mest extrema omständigheterna och som en sista utväg och då under stor öppenhet.

Det är därför viktigt att implementeringen av Lean tanke och arbetssätt föregås av en väl genomförd gap-analys ur vilken det redan bör framgå om verksamhetens resurser anses vara över- eller underdimensionerade. 
En eventuell övertalighet bland medarbetarna och en plan för hur den kommer att kommuniceras och hanteras får inte sammanblandas med övergången till Lean tanke och arbetssätt.

Konceptet Lean är en affärsstrategi som bör praktiseras inom alla delar av organisationen. Det används inom så vitt skilda områden som tillverkning, administration, vårdsektorn och tjänste- och serviceverksamheter. 

Resultaten är slående. Från det första steget som endast omfattar en mindre del av verksamheten, och för varje steg därefter. 
För fullt utnyttjande av de konkurrensfördelar som finns i Lean-konceptet behöver alla delar i den egna verksamheten (både huvudprocesser och stödprocesser) och de inblandade företagen längs värdeflödena från råvaror till produkter i slutanvändarnashänder (Lean leverantörskedja) samverka enligt Lean-principer.

När en verksamhet har tagit sina första steg för att anamma Lean-konceptet genom att arbeta med de interna flödena, brukar det bli tydligt, att det finns en värld utanför det egna företagets portar, som inte riktigt går i samma takt. 
Det är då dags att ta steget ut i leverantörskedjan för att se hur den egna verksamheten och kunder/leverantörer kan samordnas efter samma principer som de interna flödena.

Det finns igen genväg till att bli en Lean verksamhet. Lean-verktygen i sig skapar inte hållbara resultat. Med lyhördhet och öppenhet för de principer Lean tanke och arbetssätt innebär och med modet att våga låta medarbetarna pröva sig fram med de metoder som Lean erbjuder får man möjligheten att få resultaten att följa de nyvunna insikterna. Lean handlar i mångt och mycket om systematiserat sunt förnuft.

• Skaffa kunskap om Lean-konceptet
• Lean måste genomföras och drivas av ledning och medarbetare tillsammans
• Lean är inte en övning i att eliminera slöseri; poängen är att skapa mer värde för kunden.
• Inför inte Lean snabbare än ni klarar av att öka er kunskap
• Hantera inte fler värdeflöden än ni har resurser för
• Utse värdeflödesansvarig med uppgift att förbättra och bibehålla processen
• Börja med några få processer, som ni vet är lätta att förbättra (driftiga ledare)
• Säkerställ att ledning och medarbetare förstår nuläget.
• När ni lärt känna metoden, välj processer som potentiellt skapar ännu mer värde för kunden och/eller som kan innebära stora besparingar.
• Jämställ inte aktiviteter med resultat. Det har varit många verksamheters stora misstag.
• Jobba systematiskt och kontinuerligt med förbättringar
• Gör regelbundna utvärderingar av framstegen
• Skapa en organisation som stödjer principerna och värdeflödet

Värdeskapande är ett centralt tema för en Lean verksamhet. Dess uppgift är att skapa värde för kunden, men även för övriga intressenter så som ägare, medarbetare men också församhället genom ökad lönsamhet och tillväxt.

Mycket av det arbete som utförs tillför inte något egentligt värde utan görs för att kompensera brister i det system vi verkar inom. En mycket central Lean-princip är att dela upp tid och resurser i en värdeskapande och en icke värdeskapande del (slöseri).

Traditionellt ligger fokus på att försöka optimera den värdeskapande delen för respektive arbetsmoment. Lean har istället angreppssättet att utgå från verksamhetens kompletta värdeflöde "från dörr till dörr". Fördelarna med detta angreppssätt har visat sig ge enorma hävarmseffekter för värdeskapandet.

För att förstå orsak och sätta in rätt motåtgärder delas slöseri upp i sju olika kategorier;

• Omarbetning (misstag gjorda i tidigare arbetsmoment)
• Överproduktion (Göra mer eller snabbare än vad som krävs)
• Förflyttning (Onödig förflyttning av människor)
• Material förflyttning (Onödig förflyttning av material/dokument)
• Väntan (väntan på åtgärd eller information)
• Lager eller förråd/arkiv (underutnyttjat utrymme)
• Bearbetning i onödan (mer än vad kunden är beredd att betala för)

Underutnyttjad kunskap och kreativitet hos medarbetarna - ses som en åttonde form 
av slöseri.

MES, Manufacturing Execution System betyder olika saker för olika personer.

Om du redan har automatiserade produktionslinjer och strömlinjeformade produktionsprocesser vad kan du göra mer för att öka produktiviteten och skära kostnader? 

MES programvaror har använts för att korta cykeltider i tillverkningen och skapat signifikanta minskningar av åmaterial/förbrukning i produktionen, hjälpa till att nå affärsmål och underhålla eller öka konkurrensfördelar. 

Finans, material, planering och logistik funktioner har under lång tid datorstödda  applikationer för att öka noggrannheten och tidseffektivisera sitt arbete. MES ger samma fördelar för roduktionsprocessen. MES fokuserar på fabriksaktiviteterna och ger den realtids information som behövs för att reagera på uppkomna händelser, samt kombinerar vad som verkligen händer med vad som borde hända för att möta målen. 

Datat är användbart för arbetsledare, operatörer, produktionsledning och många andra inom organisationen för att möta globala mål så väl som lokala mål. Tillverkning mäts i termer av leverans, kvalitet, pris och genomloppstider. 
Andra krav kan vara från externa föreskrifter som kvalitets eller kundkrav.

MES är bryggan mellan affärs/MPS systemet och vad som verkligen händer i produktionen. Programvara kan samla data direkt från tillverkningsmaskiner och operatörer och ger realtids återkoppling tillbaka till operatörerna, arbetsledare och produktionsledning.

Vidden av funktioner kan starta från produktionsplanering till att täcka alla områden inom produktionen så som spåra förbrukning av råmaterial/förbrukningmaterial, kontrollera maskinstatus, påminna om kvalitetskontroller, skriva etiketter, och retunera verklig produktionsprestanda.

Informationen kan delas mellan alla som behöver den för att:

• Minska produktionscykeltiderna 
• Minska tiden för datainskrift 
• Frigöra produktionstid 
• Minska ledtider 
Och för att: 
• Förbättra produktionskvaliteten 
• Eliminera onödigt pappersarbete 
• Ge automatiska rapporter, dokument och batch rapporter.

Otroligt nog sker även idag en stor del av dagens produktionsrapportering via pappersrapporter som fylls i av operatörer.

Datat är inte i realtid utan ofta alltför sent och och många gånger felaktigt, informationen är antingen otillräckligt eller ogreppbart och svårt att ta till sig samt vanligtvis baserat på en annan avdelnings perspektiv på vad som är viktigt.System som hjälper alla i produktionen att utföra det som har planerats har kallats Manufacturing Execution Systems (MES). De varierar i omfång men kärnan är att göra produktionsdatat tillgängligt i realtid för alla som behöver.

Sammanfogat företag

Beroende på applikation så kan MES-system ge signifikanta fördelar för olika produktionsavdelningar. 
En av de viktigaste aspekterna på system är att sammanfoga företaget och låta olika avdelningar, som tidigare inte kunnat dela data, nu se varandras information.

Produktion/ Produktionsteknik 
• Övervaka produktionseffektivitet, stopptider, kassation, OEE. 
• Identifiera och undersöka problemområden inför förbättringar 
• Automatisk produktion av etiketter som kan även direktmatas till lagersystemet
• Specifikationsändringar görs direkt i SFOL, detta säkerställer att produktionen arbetar med korrekta specifikationer.
• Vid uppstart kan verkligt data från provserier analyseras. 
• Historiskt data för att stödja förbättringsarbete.

Kvalitet 
• Säkerställa att tillverkningen följer kontrollplanerna. 
• Uppföljning av att kontroller verkligen blir utförda. 
• Kvalitetsproblem ger larm som kan eskaleras. 
• Automatisk utskrift av certifikat. 
• Spårbarhet till stöd för undersökningar och klagomål.

Produktionsplanering 
• Bättre planering då man vet det verkliga läget för en produktionsbatch. 
• Har möjlighet att ändra planen då man är säker på var man är just nu.

Underhåll 
• Noggrann spårning av verktygsanvändning och verktygs historik underlättar för 
  underhållsplaneringen. 
• Statistisk analys av nyckelegenskaper för att undersöka verktygsslitage ger en bättre möjlighet att planera underhåll.

Produktionsövervakning

Med MES-system är det lätt att samla produktionsdata från olika delar av produktionsprocessen. 
Bäst är det att samla data genom att ansluta direkt till fabrikens utrustningar (t ex maskiner via PLC). 
Detta betyder att data samlas utan att någon operatör behöver skriva in eller aktivera datainskrift, 
datat samlas därför vid rätt tidpunkt och är korrekt. Information som samlas kan vara: 

• Antal tillverkade detaljer (räknare) 
• Kassation 
• Stopptider och orsaker (stopp koder) 
• Processdata (hastigheter, temperaturer….) 

Ibland behöver data trots allt samlas manuellt men nu kan operatörerna fylla I detta via användarvänliga skärmmenyer i stället för att fylla i information på papper. Mängden data som skall fyllas i är oftast reducerad då systemet vet vem man är, skift, batch, maskin, detalj osv. Operatörerna behöver endast fylla i relevant data. 

När datat finns i databasen är det direkt tillgängligt för analys och rapportering. Standard rapporter så som produktivitetseffektivitet, OEE, stopptidsanalys finns tillgängliga via en knapptryckning, detta ger mycket stora tidsbesparingar för dem som normalt skapar dessa rapporter.

Stopptidsanalys

Vid högvolymsproduktion är all oplanerad stopptid ett stort problem. Problemet för många företag är att de endast har en diffus uppfattning om stopptiderna då dessa loggas manuellt. 
Större händelser loggas, men de mindre missas oftast eller loggas felaktigt. Förutom detta är analys av datat svårt och då speciellt orsakerna till stoppen och att spåra möjliga förbättringar. 

Systemen kan samla information om maskinstillestånd antingen manuellt eller via koppling till PLC. Direkt när datat kommer till databasen kan man lätt skapa stopptidsanalyser och skapa diagram per maskin, skift, orsak, produkt osv. 
Man kan se stopptidstrender över tiden för att bekräfta förbättringsarbete. Man kan slå samman rapporter över tidsperioder t ex skift, dag, vecka, månad.

Kassation

Kassation är alltid ett problem, det är inte bara slöseri med råmaterial utan även förlust av produktionskapacitet. Vid högvolymsproduktion är detta kritiskt och mätes alltid. Kassationen är oftast känd på makronivå, t ex UT-IN, men var kassationen uppstår och varför är alltid svårare att veta. 
Det finns olika angreppssätt att tackla kassation, självklart kan man logga detta manuellt var och när det uppstår (t ex var en produkt kasseras), men vid höghastighetsliner kan det även beräknas genom att mäta IN och UT vid varje steg i processen, eller från utrustningar som utför automatiska kontroller och tester. 
I MES-system kan man göra kassationsrapporter automatiskt per skift, dag, månad. 
Kassation kan även analyseras per maskin, orsak, skift, produkt för att ringa in problemområden. Kassation kan studeras över tiden för att se effekten av förbättringar. Systemenkan logga kassation i realtid. Om kassationen överstiger ett visst 
gränsvärde kan larm aktiveras för att kunna sätta in en åtgärd direkt.

Overall Equipment Effectiveness (OEE-värde; TAK-värde)

OEE rapporter används i en allt större utsträckning av företag för att övervaka produktionseffektiviteten. OEE omfattar stopptid, kassation produktionshastighet och kvalitet. MES-system kan logga all nödvändig data automatiskt direkt vid källan och generera OEE rapporter. Ingen tidsödande sammanställning av data med komplexa beräkningar krävs.

Kvalitetsledningssystem.

Man kan genom att definiera alla kvalitetskontroller t ex var, när och hur en kontroll skall utföras.

Det går att:

• Ange produktspecifikationer 
• Ange kontrollerna: vad skall mätas, hur många prov, frekvens osv. 
• Kontroller kan innehålla både variabler och attribut (defekter) 
• Ansluta till handhållna mätverktyg så att data går automatiskt till datainskriftsfönstret. 
• Ansluta automatiska/datoriserade mätutrustningar som genererar mätdata i ett mer 
  komplext format t ex koordinatmätmaskiner. 
• Det finns många rapporter som visar hur kvalitetsplanen möts, t ex har kontroller 
  utförts, antal utanför tolerans/styrgräns, kvittering av larm, osv

Certifikat

Med hjälp av alla sparade kontroller kan programvaran automatiskt skapa certifikat som visar kontrolldata, duglighet, osv.

Kundrevisioner 

Många företag har specifika krav från sina kunder och med detta revisioner. Revisioner som typiskt skall bevisa att man lever upp till kvalitetssystemet, och oftast letar man efter bevis att kontroller verkligen har utförts enligt kraven. 
Att ställa samman och presentera denna information kan vara mycket tidsödande. Trovärdigheten i datat kan även ifrågasättas. Med MES-system sparas all information så som operatör, datum, tid, osv automatiskt. Om det har varit ett problem kan all historisk data återkallas för att visa kunden att kontrollen verkligen har genomförts.

SPS 

Operatörerna har möjlighet att övervaka processen i realtid. Systemen varnar för processförändringar när dessa sker. 
Om en process är utanför tolerans eller styrgräns ges en varning för att undvika kostsamma dåliga körningar. 
Det finns möjlighet att automatiskt styra larm till bildskärm, skrivare, personsökare, e-post, SMS eller andra fördefinierade enheter.

6 Sigma och Processförbättringar 

PDSA-Cykeln (Plan-Do-Study-Act) kräver data. Systemet lagrar det data som behövs, inte bara kvalitetsdata utan även material, process, produktionsdata. Datat finns direkt tillgängligt för analys, rapporter och utdrag för färbättringsgrupperna.

Labkontroller 

Ofta har labkontroller behandlats separat men med MES behövs inte detta då dessa kontroller lätt kan sparas i databasen. Man kan ansluta direkt till komplexa mätutrustningar på samma sätt som i produktionen. Maskinoperatörerna kan bli larmade om labtester visar problem knutna till sin maskin

Spårbarhet och batchuppföljning

Spårbarhet 
All information systemet loggas i en relationsdatabas. Alla händelser t ex förbrukning av råmaterial, kvalitetskontroll, maskinstopp, slutförd produkt loggas löpande mot en order/batch. 
Olika industrier har olika krav på spårbarhet, oftast är det lagkrav med säkerhetsbakgrund som driver detta. För flygindustrin behövs t ex en ”bygg bok” som loggar alla händelser som behövs för att tillverka en detalj. Inom livsmedel och läkemedel loggas allt för att kunna få fram produktdata om det skulle bli nödvändigt. Spårbarhet är användbart för alla företag som behöver undersöka kundklagomål, att gå tillbaka i i processen för att se vad som hände när detaljen tillverkades.

Operatörsunderhåll

Operatörens löpande insatser för underhåll är väsentliga för maskinens livslängd, ekonomi och produktionskvalitet och inte minst för operatörens egen del de skapar en bättre arbetsplats. Målen med operatörsunderhåll är att komma till rätta med diverse småstörningar, förbättra kvalitén, öka operatörens förståelse och kompetens samt att öka leveranssäkerheten. Operatören kommer att veta vad som är ”normalt/onormalt”.

Ett väl fungerande operatörsunderhåll tar tid att genomföra men kommer i gengäld att ge företaget en avsevärd potential genom att samtliga operatörer arbetar mot samma mål. Resultatet kommer inte att låta vänta på sig. Operatörer med rätt kompetens kommer att bidra med ökad effektivitet, större motivation och lägre kostnader då den grundläggande filosofin är att:

”operatören skall äga/vara VD för sin arbetsplats”.

För att Operatörsunderhållet skall fungera är det lämpligt att dela upp terminalen i ansvarsområden. Rotation mellan och inom ansvarsområdena kan ske, men skall planeras så noggrant att man hinner lära sig maskinerna grundligt inom ett område innan det är dags att byta ansvarsområde.

Man brukar tala om utbildning i flera trappsteg :

1.      Grundläggande rengöring av maskiner.

2.      Effektivisering av rengöring.

3.      Kontroll av utrustning och processparametrar.

4.      Utveckling av förebyggande underhåll.

5.      Inställning av utrustningen.

6.      Självständigt Operatörsunderhåll.

PGSA-cykeln/hjulet (PDSA el. PDCA på eng.) - står för Plan (planera), Do (Genomföra), Check (Kontrollera/studera) och Act  (Agera). Det är en enkel och populär metod som ursprungligen togs fram för 
att analysera och utveckla processer, men som har kommit att tillämpas inom många andra områden. Ett annat namn är PLM-snurran, ProblemLösningsMetoden.

Innehållet i de fyra faserna kan beskrivas på följande sätt: 
– Plan. Ställa upp mål för de förändringar som ska genomföras och bestämma metod för själva genomförandet. Utforma och designa lämpliga processförändringar. I ”planera” fasen planeras en pilottest, jämförelse, experiment av en idé som vi har en teori kring hur    den skulle kunna utgöra en förbättring
– Do. Implementera de förändringar som föreslås i föregående fas. Inför även mätningar av resultatet och genomför eventuella utbildningar. 
– Check. Utvärdera mätningarna och implementeringsarbetet och analysera resultatet. Rapportera eventuellt till aktuella beslutsfattare. 
– Act. Besluta om nya förändringar, som sedan övergår i plan-fasen.

Operativt checklista:

Plan – PLANERA

Do – GENOMFÖR (Testa)

Study/Check – STUDERA (Analysera)

Act – AGERA (Implementera)

Performance Management (Resultatstyrning)

PM är en strategisk ledningsapproach för att övervaka hur ett företag presterar. Den beskriver metodologierna, mätetalen, processer, systemen och programvaran som används för att övervaka och styra affärsprestation i ett företag. Business Performance Management, och Strategic Performance Management, och Enterprise Performance Management och Corporate Performance Management är alla varianter på denna terminologi.

De huvudsakliga fördelar med PM är:

• PM hjälper till att konsekvent maximera värdeskapandet.
• PM hjälper till att öka företagets transparens.
• PM gör kommunikationen med investerare, analytiker och nyckelpersoner lättare.
• PM förbättrar den interna kommunikationen om strategin.
• PM underlättar förbättringen av beslutsfattandet.
• PM hjälper till att balansera kortfristigt, på mellansiktsnivå och långsiktiga kompromisser.
• PM uppmuntrar till värdeskapande investeringar.
• PM förbättrar tilldelningen av resurser, strömlinjeformar planering och budgetering.
• PM hjälper till att bättre hantera ökande komplexitet och större osäkerhet och risk.

Processer och dess ledning är en del av systematiskt förbättringsarbete. Förändring och lärande hänger samman och att det viktigaste är att motivera människor att lära tillsammans och av varandra för att åstadkomma bestående förbättringar.
Processen börjar med att klargöra förväntningar, utmana ”stilleståndet” och initiera förväntningar. Därefter ligger fokus på att skapa ett lärande om systemets strukturer med fokus på mönster och sammanhang. Sedan finns utrymme för kreativitet och nyskapande, en fas som involverar problemlösning och utforskande.

I en processledning ingår handledning genom olika faser i förändringsarbetet. Början och slutet sätter ramarna för förändringsarbetet och målet anger hur man ska navigera. Slutet på en process betyder inte att det är klart - förändringsarbetet skall ständigt utvecklas och det innebär nya processer - för ökad lönsamhet, kvalitet och konkurrenskraft.

Primärt gäller det att få ett grepp om en verksamhets aktiviteter och mäta dess effektivitet från start till mål som definierade processer. Sedan handlar det om att spegla informationen i relation till hur den individuelle chefen uppfattar möjligheterna att utveckla verksamhet ooh resultat. Arbetet genomförs genom individuella regelbundna möten med ett företags (en verksamhets) ledningspersonal och berörda medarbetare i processen. Mötena protokollförs och protokollet är det arbetsmaterial som ger en kraftfull återkoppling mellan mötena.

Processutveckling och processtyrning innebär att vi tillsammans kartlägger hur processerna ser ut och ritar upp detta grafiskt, i ett flödesschema. Utifrån denna bild undersöker vi vilket behov av styrning ni har behov av, beroende på företaget/organisationsens komplexitet och kompetens. Detta resulterar i ett antal rutiner, checklistor, mallar och kopplingar till affärssystem som alla bidrar till styrning. Vi är också bra på att hjälpa er med hur man på bästa sätt kan följa upp arbetet och processerna så att ledningen får ett beslutsunderlag för mål och förbättringar.
Detta kan genomföras oberoende om man är ett tillverkande företag, tjänsteföretag eller en kommun.

(I processperspektivet identifieras de viktigaste processerna för att företaget/organisationen skall kunna uppfylla de finansiella målen och kund/verksamhets-målen.
Målen och måtten i detta perspektiv formuleras oftast efter att mål och mått upprättats i det finansiella perspektivet och kundperspektivet med endast de processer som är nödvändiga för att uppfylla finans- och kundmålen.
Enligt Kaplan & Norton är de traditionella mätsystemen alltför inriktade på kontroll och förbättring av ansvarenheter. De ser dock att det blir allt vanligare att företag utför mätningar för processer som även sträcker sig över avdelningsgränserna.
Kaplan & Norton anser att mätningarna för de viktigaste processerna skall inbegripa mer av icke- finansiella mått än vad som varit vanligt tidigare. Mått i processperspektivet kan vara kvalitet, ledtid och nya produktlanseringar etc)..

QUL, Qvalitet-Utveckling-Ledarskap, är ett ledningsinstrument som ger möjlighet att skapa överblick över en organisations hela verksamhet. Instrumentet avläser i vilken utsträckning verksamheten fokuserar på dem man är till för.

Ledningsinstrumentet QUL är ett verktyg för kundorienterad verksamhetsutveckling. Med dess hjälp kan en organisation utveckla sin verksamhet på ett sätt som stimulerar till systematiskt förbättringsarbete fokuserat på kunder, medarbetare och verksamhetens processer.

Sex Sigma (eller på engelska Six Sigma) är en av flera metodiker för förbättringsprojekt.

Några egenskaper som utmärker Sex Sígma är.

• En tydlig organisation
• En omfattande verktygslåda inklusive mer avancerade statistiska metoder.
• Offensivt arbete med att mäta, styra och minska variation.
• Starkt fokus på ledarskap och resultat

Jämfört med Lean production har man ett lägre fokus på logistik och flöden. 
Flera av verktygen i Sex Sigma är finns i bilindustrins kvalitetstandard ISO/TS16949. 

Six Sigma delar mycket med managementstrategin Total Quality Management. 
Jämfört med kaizen som har målet att minska slöseri inom företaget genom att eliminera moment som innebär kostnader utan att de tillför något värde, så är Sex Sigma fokuserat 
på minska slöseri i företaget genom att minska processers variation. 
Stora delar av Sex Sigma är en omförpackning av landvinningar in kvalitetsteknik gjorda av Joseph Juran och Edwards Deming.

Sex Sigma är förhållandevis etablerat inom den akademiska världen. Det kan ses genom att flera Tekniska högskolor håller kurser i Sex Sigma och att Sex Sigma finns som ämne för examensarbeten i samarbete med etablerade företag.

Sex Sigma, som program och filosofi för kvalitetsförbättringar i företag och organisationer, tog sin början på Motorola 1987. Sex Sigma hämtar mycket av sin inspiration från det helhetsgrepp på kvalitetsfrågor som varit förhärskande i japanska industriföretag sedan andra världskriget. Beteckningarna på förbättringsledarna i den ganska hierarkiska struktur som utmärker förbättringsprogrammet ("Black Belts", "Champions", etc.) har också sina rötter i japansk kampsport.

Namnet Sex Sigma är hämtat från matematiken, där den grekiska bokstaven σ ofta används för att beteckna spridningsmåttet standardavvikelse.

För att nå sex sigma kvalitet ska processen producera max 3,4 defekta enheter per miljon producerade enheter (DPMO), om man antar att data är normalfördelade.

Industriella processer har spridning. Förhållandet mellan processens spridning och toleransområdet för egenskapen skall egentligen vara sådant att det inte finns någon risk för att felaktiga detaljer tillverkas. 
Om processens spridning ligger utanför toleransområdet kommer det statistiskt sett att förekomma detaljer som är utanför tolerans. Man har hittills ansatt spridningen för en process som ±3 standardavvikelser, vilket ger ett utfall med någon tiondels procentav detaljerna utanför toleransområdet. Om toleransområdet i stället får motsvarar ±6 standardavvikelser har man god marginalal mot fel, även när ett stort antal detaljer producerats, detta förutsatt att antagandet om normalfördelning gäller och att spridningen är centrerad mot mitten av toleransområdet.

Metodiken i Sex Sigma är i mångt och mycket ett hopplock av befintliga statistiska och kvalitetstekniska verktyg. Det nya är framförallt hur det hela förpackats och den mycket starka fokuseringen på ledarskapets roll.

Bland industrikoncerner som initierat Sex Sigma-program bör nämnas Motorola, General Electric och ABB.

När schemat DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) fungerar som tänkt kan man nå följande skillnader jämfört med mindre styrt förbättringsarbete:

Projektet är tydligt definierat och sanktionerat av företagets ledning. Beräkningar har genomförts för att se att projektat är värt att satsa på. Noggrann datainsamling för förbättringsarbete är genomförd, inklusive fakta som talar om hur processen fungerade innan projektet genomförde förändringar. Man kan alltså efter projektavslut tydligt se eventuella besparingar. Man använder avancerade statistiska verktyg:

• Regressionsanalys - finna samband mellan variabler och utfall
• Statistisk processtyrning - styra och övervaka processer
• Kapabilitetsindex - är processen duglig?
• Korrelation - se samband mellan variabler
• Hypotesprövning - är den genomförda förändringen verkligen till det bättre eller kan det lika gärna vara slumpen?
• DOE - Planerade systematiska försök med flera faktorer

Man jobbar tydligt med projektorganisation, projektledarskap, och information om projektet i företaget. Ett starkt fokus ligger på att verifiera en förändring, vilken besparing som skett och att en god lösning blir permanent och besparingen därmed permanent och verklig. I grunden handlar det om att få ett uppdrag som är värt att genomföra, få ledningens stöd och resurser, genomföra med hjälp av de bästa verktyg som finns att tillgå, visa upp en besparing och se till att lösningen blir permanent.

Det finns andra metoder för strukturerat förbättringsarbete än Sex Sigma som kan ge liknande resultat. Beskrivningen ovan kan ses främst som en skillnad mellan förbättringsarbete med tydlig struktur, jämfört med ostrukturerat förbättringsarbete med bristande ledning där man inte använder accepterade verktyg inom kvalitetsteknik.

En viktig del av lyckad implementering av Sex Sigma är de tydliga roller med tydliga ansvar och uppgifter som är en del av konceptet. Benämningarna på rollerna har delvis ursprung från graderingssystem från kampsport. Nedan ges vanliga roller, men varianter finns.

• Executive Leadership: Sätter upp övergripande mål och ordnar så att resurser finns för lyckade projekt.
• Champions: Har det övergripande ansvaret i organsiationen och är mentorer för Black belts.
• Master Black Belts: Ägnar sig åt Sex Sigma på heltid, utbildar black belts är experter på metodik och statistik. Följer projekten och ser ut lämpliga nya projekt.
• Black Belts: Leder på heltid förbättringsprojekt i organisationen. Dessa är experter på att leda projekt enligt DMAIC ge tydliga besparingar till företaget. Utildning till Black belt innehåller vanligen dessa kompnenter: Projektledning Avancerade statistiska metoder DMAIC problemlösningsmetodik Datainsamling och dataanalys Fall och exempel på tillämpning från andra företag. Ett examinationsprojekt med en större besparing (ofta i storlekordningen 500 000 SEK)
• Green Belts: Är steget under black belt. Många mindre företag nöjer sig med green belt, medan större företag har green belt som stöd och komplement till black belt för att delta i större projekt och själv leda mindre projekt.
• Skillnaden mellan en green belt och en black belt är ungefär följande: En black belt ägnar mer eller mindre heltid åt sex sigma projekt medan en green belt ofta gör det på deltid vid sidan av ordinarie arbete. En green belt både deltar i och leder projekt, medan en black belt huvudsakligen leder projekt. En black belt har ofta en längre utbildning med större innehåll av avancerade statistiska metoder jämfört med en green belt.
• Yellow Belts och White Belts: Är grader från utbildningar med syftet att få baskunskap för att delta i förbättringsprojektgrupp eller att vara en del av en avdelning eller sammanhang där ett sex sigma projekt pågår.

I en artikel i Ny Teknik beskrivs 2007 hur det finns en trend att gå från Sex Sigma och mot lean production, eller att kombinera Lean och Sex Sigma, Ny Teknik intervjuar Folke Höglund, kvalitetssäkringschef på SKF ,som säger följande "Inte alls konstigt. Även om sex sigma fungerar bra på många företag, så är det Toyota som har utmanat bilindustrin och satt sin prägel på hela den industrialiserade världen".

inSIQt

I dag vet vi att organisationer som är duktiga på kundorienterad verksamhetsutveckling
också är framgångsrika enligt traditionella nyckeltal, har nöjda kunder, god
arbetsmiljö och låga ohälsotal.

Man kan även uttrycka det så att dessa organisationers ledningssystem fungerar
effektivt och att de har uppnått en hög kvalitetsnivå.

inSIQt är ett effektivt sätt att utvärdera ledningssystemet med sikte på att höja
kvalitetsnivån. Samtidigt blir både ledare och medarbetare delaktiga i den egna
verksamhetsutvecklingen.

Det behövs ett enkelt sätt att mäta ledningssystemets status
Behovet av att utvärdera sitt ledningssystem och sina angreppssätt är stort. 
Det skall gå snabbt att mäta nivån och utläsa sitt resultat och det måsta vara prisvärt. inSIQt är framtaget för att möta dessa krav och den kräver heller ingen egen kompetens vad gäller utvärderingsmetodik.
inSIQt baserar sig på modern webbaserad enkätteknik, där resultatsammanställningen ger en aktuell bild av hur väl ledningssystemet fungerar.

Det behövs bra sätt att få delaktighet i förbättringsarbetet. En av de mest avgörande framgångsfaktorerna för en organisation är medarbetarnas delaktighet i utvecklingen av verksamheten.
Genom att inSIQt mätningen består av medarbetarnas samlade bedömning blir förutsättningarna för ett stort engagemang i det fortsatta förbättringsarbetet bättre.

Alla medarbetare och ledare kan delta och varje team/ansvarsområde ser sitt eget resultat vilket kan jämföras med övriga team och mot helheten. Förbättringsarbetet blir på så vis synligt och mätbart.

Värderingen måste vara tillförlitlig inSIQt är utvecklad utifrån ett stort antal frågekriterier med beprövad metodik från den svenska utvärderingsmodellen - SIQs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling. 
SIQ har under de femton senaste åren skaffat den nödvändiga erfarenheten för att kunna validera verktygets relevans och riktighet.
inSIQt-utvärderingen genomförs strikt konfidentiellt och varje medarbetares identitet skyddas.
Resultaten kan sparas för jämförelser mot den egna verksamhetens utveckling.

inSIQt och ett typiskt genomförande
inSIQt kan användas på små enheter, från 6-7 personer i en ledningsgrupp till hel koncernnivå med ett stort antal avdelningar och team. Med frågebatteriets utformning är inSIQt branschöverskridande och användbart för såväl företag som myndigheter.

Resultatet presenteras som diagram per huvudkriterium, delkriterium och ända ned på enskild frågenivå.
Kriterierna täcker områdena ledarskap, information och analys, strategisk planering, medarbetarnas utveckling, verksamhetens processer, verksamhetens resultat samt
kundtillfredsställelse.

Efter analys, slutsatser och prioriteringar vidtar det mest väsentliga för att åstadkomma
en bättre verksamhet, förbättringsarbetet.

SIQ Diplomering för Verksamhetsutveckling
Diplomeringen innebär en bekräftelse på att man har uppnått en viss kvalitetsnivå. T.ex. kan organisationer som är ISO 9001 certifierade bestämma och stärka nivån på sin kvalitetsmognad och utveckling över tiden. Ett effektivt förbättringsarbete förutsätter att medarbetarna upplever sig delaktiga i vad som skall uppnås framåt . Diplomeringsprocessen erbjuder denna delaktighet och involverar ledningen hela vägen. Den utvärdering som görs bygger på värderingar och frågeställningar hämtade från nationellt och internationellt vedertagna modeller kring ”Business Excellence”.

USK - Utmärkelsen Svensk Kvalitet

Ett sätt att få en oberoende och kvalificerad utvärdering är att hos SIQ söka Utmärkelsen Svensk Kvalitet. Det innebär en unik möjlighet att gå igenom hela verksamheten på ett strukturerat och pedagogiskt sätt. Under resans gång identifieras förbättringsområden som vässar organisationen till att bli effektivare och lönsammare.

SIQ arrangerar årligen sedan 1992 en utvärderingsprocess i syfte att identifiera och lyfta fram goda exempel samt ge de deltagande organisationerna en objektiv och kompetent utvärdering av deras verksamhet. Utmärkelsen Svensk Kvalitet kan sökas av varu- eller tjänsteproducerande organisationer eller delar därav i såväl privat som offentlig sektor. Utmärkelsen delas ut i två klasser (organisationer med 200 årsanställda eller fler respektive färre än 200) till goda föredömen för kvalitetsutveckling i Sverige. Den eller de organisationer som erhåller Utmärkelsen Svensk Kvalitet får av Kungen mottaga symbolerna för Utmärkelsen vid en högtidlig ceremoni.

De grundläggande värderingarna som USK ger uttryck för är:

• kundorientering 
• engagerat ledarskap 
• allas delaktighet 
• kompetensutveckling 
• långsiktighet 
• samhällsansvar 
• processorientering 
• förebyggande åtgärder 
• ständiga förbättringar 
• lära av andra 
• snabbare reaktioner 
• faktabaserade beslut 
• samverkan

Strukturen i USK är i huvudsak uppbyggd kring de fyra frågorna:

1) Hur gör ni?
2) I vilken omfattning gör ni det?
3) Vad leder det till?
4) Hur utvärderar och förbättrar ni det ni gör?

Dessa frågor ställs mot nästan alla de huvud- och delkriterier man utvecklat inom USK. 
En ständig vidareutveckling av kriterierna sker på basis av nationella och internationella erfarenheter.

För närvarande är de sju huvudkriterierna:

• ledarskap 
• information och analys 
• strategisk planering 
• medarbetarnas utveckling 
• verksamhetens processer 
• verksamhetens resultat 
• kundtillfredsställelse

SMED Single Minute Exchange of Die 
SMED är ett verktyg eller metod för att få ner omställningstiderna i en process.

En omställning är hela processen för att ändra en maskin eller linje från att producera en detalj till en annan.

Kompetens inom omställningseffektivitet innebär kunskaper i såväl partiomställning som operationsomställning, en djupare insikt i hur man gör en omställningsanalys samt hur man optimerar sina omställningar. Dessutom krävs kunskap i optimering av partistorlekar utifrån möjliga ställtidsreduktioner, samt dess påverkan på lönsamheten.

Fördelar med SMED  
Bättre kvalitet
Standardiserat arbetssätt, samt eliminering av problem och störningar
Lägre kostnad
Mindre kassationer och buffertar
Bättre flexibilitet
Snabbare omställning till olika produkter
Bättre utnyttjande av utrustning
Möjlighet att öka produktionen
Kortare ledtid
Mindre processvariation

SMED står för Single Minute Exchange of Die och innebär ställtidsreduktion för ökad lönsamhet.

Grundläggande är att förflytta den inre ställtiden (maskinen står still) till yttre ställtid (maskinen kör). Är yttre ställtid möjlig skall yttre ställ utföras. Kan man inte undvika inre ställtid får inre ställ utföras. Det är viktigt att om man skall utföra inre ställ skall operatören inte behöva lämna maskinen. Därför skall allt yttre ställ (verktyg, jiggar, fixturer, material m.m.) vara perfekt ordnade och placerade i rätt ordning bredvid maskinen. Inre ställtid ska endast gälla lossning och infästning av verktyg.

1)       Separera inre och yttre ställtid

2)       Omvandla inre ställtid till yttre ställtid

3)       Standardisera verktygen, speciellt infästningar och hållare

4)       Förenkla fästanordningar för arbetsstycken

5)       Förhandsjustera och ladda fixturer

6)       Utför operationer parallellt, dvs. använd mer resurser vid ställarbete så att stillestånd i           maskinen minimeras

7)       Eliminera justering vid ställarbete genom att använda styrpinnar och stoppklackar etc

8)      Mekanisera verktygs- och arbetsstycksbyten med tex pneumatisk låsning

Standardiserat arbetssätt

• Standardiserat arbete är ett verktyg för att upprätthålla produktivitet, kvalitet och    säkerhet på en hög nivå. 

• Standardiserat arbete definieras som den ordningsföljd som arbetsmomenten skall utföras i    och som repetetivt utförs av operatören

• Målet för standardiserat arbete är ständig förbättring. Ifall det inte förändras degenereras    det.

Standardiserat arbete ger

• Bättre säkerhet
• Bättre ergonomi
• Jämn belastning
• Bättre kvalitet
• Bättre effektivitet

Utarbetat standardiserat arbetssätt på en arbetsplats innehåller; 
Säkerhet och kvalitet

1. Identifiera kritiska moment,
2. Identifiera möjliga kvalitetsproblem,
3. Gör minst ett Inspektionsschema

Ordningsföljd och tid

4. Identifiera tider för alla moment.
5. Bestäm standardtider för de olika momenten och överför till Standardoperationsblad
6. Gör EPL för arbetsmoment där det behövs
7. Diskutera med operatör om det ser rimligt ut och prova standarden

Syftet med TPM / TPU är att skapa störningsfri drift genom att all personal deltar i driftsäkerhetsarbetet. Automationen i industrin har många gånger lett till att operatörerna tappat närheten till maskiner. Konsekvensen är att många begynnande fel inte upptäcks i tid och att problem inte åtgärdas permanent.

Ursprungsbetydelsen av TPM var Total Productive Maintenance eller Total Produktivt Underhåll, TPU på svenska.

Grunden är operatörsunderhåll, där produktionspersonalen utbildas och tar ansvar för vissa underhållsuppgifter som inspektioner, förebyggande underhåll och smörjning.

Operatörsunderhåll är ett mycket effektivt sätt att förbättra redan har införts i produktionen. Det som menas med operatörsunderhåll är framförallt enklare arbeten som inspektioner, kontroller och justeringar. För att lyckas krävs att operatörerna är utbildade, har rätt utrustning och tid för genomförandet. Effekten blir ökad motivation hos personalen och ökad driftssäkerhet.

Idag talar man om Total Productive Manufacturing, vilket inkluderar 5S, förbättringsgrupper och ställtidsreduktion. Ett helhetskoncept i att förbättra produktiviteten

Total Quality Management (TQM) är en managementstrategi som syftar till att få medvetenhet om kvalitet i hela den organisatoriska processen. TQM har utbredd användning inom tillverkningsindustri, utbildning och tjänsteindustri. 
TQM kräver att ett företag upprätthåller kvalitetsstandarden i hela sin verksamhet.

Den lämpar sig för alla typer av verksamheter, både privata och offentliga.

TQM är ett angreppssätt som ställer mycket stora krav på en verksamhet. Det handlar om effektivitets-och kvalitetsutveckling genom hela organisationen. I TQM ses all verksamhet som processer. Det gäller både själva kärnverksamheten och de interna stödfunktionerna. Ett program för TQM engagerar alla människor på alla nivåer i organisationen.

Total Quality Management (TQM) är idén om att kvalitetskontroll inte bör lämnas till en kvalitetskontrollant som står i slutet på en produktionslinje. (Kontrollerar slutresultatet). Den är (eller bör vara) något som genomsyrar en organisation från det ögonblick som dess råmaterial anländer, till det ögonblick dess färdiga produkterna lämnar lokalen.

EFQM-modellen är ett normativt TQM-ramverk som baseras på nio kriterier. 
Fem av dessa är ”Möjliggörare”, och fyra är ”Resultaten". 

”De möjliggörande” kriterierna täcker in vad en organisation gör. 
”Resultat kriterierna täcker in vad en organisation vill uppnå. 
'Resultaten' orsakas av ”Möjliggörare” och återkoppling från 'Resultaten' hjälper till att förbättra ”Möjliggörarna”. 

EFQM modellen medger att det finns många angreppssätt för att uppnå hållbar överlägsenhet i alla aspekter av resultaten. Den baseras på antagandet att utmärkta resultat med hänsyn till Resultat, Kunder, Personal och Samhället uppnås med ett ledarskap som driver policy och strategi, som levereras med hjälp av Personalens Partnerskap och Resurser och Processer.

EFQM är ett normativt ramverk som erkänner att det finns många angreppssätt till att uppnå en hållbar överlägsenhet. Inom detta icke-normativa tillvägagångssätt  finns det några grundläggande koncept som förstärker EFQM-modellen:

• Resultatorientering. Uppnå resultat som glädjer alla organisationens nyckelpersoner/beslutsfattare.
• Kundfokus. Skapa hållbart kundvärde.
• Ledarskap & Målmedvetenhet. Visionära och inspirationsbaserat ledarskap som kopplas ihop med målmedvetenhet.
• Ledning genom Processer & Fakta. Leda organisationen med en uppsättning av oberoende av varandra och besläktade system, processer och fakta.
• Personlig Utveckling & Medverkan. Maximera bidraget från de anställda genom deras utveckling och medverkan.
• Ständigt lärande, Innovation & Förbättringar. Utmana status quo och påverka förändringen genom att använda ett lärande genom att skapa innovation- och förbättringsmöjligheter.
• Partnerskapsutveckling. Utveckla och underhålla ett mervärdespartnerskap.
• Corporate Social Responsibility - Socialt Ansvarstagande Företaget. Överskrida det minimala reglerande ramverket som organisationen verkar i och sträva efter att förstå och reagera på förväntningarna från deras makthavare i samhället.

EFQM-modellen är en av de mest spritt använda organisatoriska ramverken i Europa.

EFQM-modellen kan användas till följande syften:

• Att bedöma/utvärdera organisationer. Alltså identifiera var man skall fokusera förbättringsaktiviteter.
• Benchmarking (Jämförelser).
• Strategigranskningar och skapande.
• Grunden för att kunna anmäla sig till de europeiska kvalitetsutmärkelserna och de många nationella kvalitetsutmärkelserna.

ADAR Poängsättningsmatris - Resultaten, Tillvägagångssätt, Spridning, Bedömning och Granskning 
Resultaten - detta täcker vad en organisation uppnår. I en överlägsen organisation så kommer resultaten att visa på de positiva trender och/eller bibehållen god prestation, målen kommer att vara passande och uppnås eller överskridas, resultatet kommer väl att kunna jämföras med andra, och har kommit till på grund av angreppssättet. 

Dessutom så kommer omfattningen av resultatetet att adressera de relevanta områdena. 
Tillvägagångssätt - detta täcker in vad en organisation planerar att göra och skälen för detta. 
I en överlägsen organisation så kommer tillvägagångssättet att vara sunt - och att ha en tydlig logisk grund, en väldefinierad utvecklingsprocess och ett tydligt fokus på nyckelpersonernas behov och kommer att ha en inbyggd - understödjande politik och strategi och anknutit till andra angreppssätt där så är lämpligt. 

Spridningen - detta täcker, i den grad som en organisation använder sig av tillvägagångssättet och vad den gör för att sprida ut den. I en överlägsen organisation kommer tillvägagångssättet att genomföras på relevanta områden på ett systematiskt sätt.
Bedömning & granskning - detta täcker in vad en organisation gör för att bedöma och granska både tillvägagångssätt och spridningen av tillvägagångssättet. I en överlägsen organisation så kommer tillvägagångssättetet och spridningen av den att bli föremål för reguljära mätningar, lärande aktiviteter kommer att genomföras, och resultat från de båda kommer att användas till att identifiera, prioritera, planera och genomföra förbättringar.

• Målvägledningskort 
  Vägledningskortet är ett självbedömningsverktyg för att identifiera möjligheter till förbättring. Dess syfte är att hjälpa till med identifieringen av förbättringsmöjligheter med hjälp genom självbedömningsverktyg och att hjälpa till att bygga upp förbättringsplaner. Det är inte ett poängsättningsverktyget utan snarare är det en serie av frågor som skapats för att kunna besvaras snabbt medans man genomför självbedömningsverktyget. Detta verktyg kan endera användas på kriterie eller sub-kriterium nivå.

Value Profit Chain / VärdFördelskedja

Modellen Value Profit Chain säger att organisationer behöver fokusera på att ge det som deras anställda, kunder, investerare, leverantörer och andra värderar mest. 

Fokusering på värde kommer att föra med sig nödvändig organisatorisk förändring och binda upp en organisation till de mest värderade behoven hos dess kunder detta kommer att göra dem mer responsiva för marknadens krav. 
Dessutom om man ser till att ge de anställda vad de uppskattar i en organisation kommer detta att göra dem mer produktiva och minskar kostnaderna för personalomsättningen. Författarna avslutar med att ett värdeangreppssätt kommer att resultera i större organisatorisk effektivitet och lönsamhet. 

Value Profit Chain modellen bekräftar betydelsen av företagetsbeteenden på dessa tre nyckelområden:

1. Kunder eller kunder,
2. Anställda, och
3. Investerare.

Ramverket betonar betydelsen av samverkan inom dessa tre grupper. Deras beteenden kan var och en delas in i tre områden:

• Bibehållande,
• Relaterad försäljning, och
• Hänvisning, Rekommendera andra kunder

1. Kunder

I stort önskar vi att alla våra kunder ska komma tillbaka till oss. Detta är ett beteende som vi refererar till som bibehållandet. Bibehållandet kan mätas genom att beräkna intäkten som är associerad med att behålla kunderna. Inte bara önskar vi att våra kunder till stannar med oss, utan vi önskar också att de köper mer från oss. Vi önskar oss en större andel av deras plånbok vad beträffar de saker som de inhandlar. Det tredje beteendet, som företag söker efter, innebär hänvisning. Vi önskar att våra kunder är så nöjda med oss att de kommer att rekommendera våra produkter eller tjänster till andra personer. Således att få kunder till att stanna hos ett företag (bibehållande), köpa mer (relaterad försäljning), och berätta för andra (hänvisa) är avgörande beteenden. Dessa beteenden orsakar långsiktig lönsamhet och tillväxt för företaget.

2. Anställda
Men vinst och tillväxt kan inte förväntas bara genom att fokusera på våra kunder. 
Vi behöver också ta en titt på våra anställda. Det är avgörande för företag att titta på samma beteenden som de själva utvärderar för deras kunder och se hur man applicerar dem på deras anställda. Självfallet önskar vi att behålla våra verkligt duktiga anställda; 
vi önskar att de ska bry sig om företaget. 
Vi önskar att de ska uppföra sig som om de var ägare. Vi önskar också mer av deras mentala energi, något som vi kallar för ”utbyte av deras medvetande”. Och vi önskar att de trivs så bra att arbeta för vår organisation att de kommer att berätta detta för deras familj och vänner att detta är ett fantastiskt ställe att arbeta på. 

3. Investerare
Det finns en spegeleffekt mellan det beteende som ett företag önskar sig att se hos deras kunder och anställda. Vi önskar att få behålla våra anställda precis som vi önskar att få behålla våra kunder; vi önskar ett större utbyte av våra anställdas energi precis som vi önskar en större andel av våra kunders plånböcker; och vi önskar att våra anställda ska referera oss till andra, precis som vi önskar att våra kunder ska referera oss till andra. 

Om ett företag gör detta väl, då kommer de tre beteendena att upprepas av investerarna. Om vi uppnår de önskade beteendena hos våra kunder och våra anställda, kommer våra investerare att stanna hos oss. De kommer att göra vårt aktiekapital eller äganderätt till en större andel av deras portfölj, och de kommer att gå ut och berätta för deras familjer och vänner, att detta är ett fantastiskt bra företag att investera i.

Prestationens trefaldighet

• Ledarskap och ledning
• Kultur och värderingar
• Vision och strategi

De fem värdekedjeeffekterna

1. Inflytande
2. Fokus
3. Passform
4. Förtroende
5. Anpassningsförmåga

Spektrat av företag, som drar nytta av Value Profit Chain modellen, är mycket bred. 
Det inkluderar små och stora organisationer, offentliga och privata organisationer, vinst och icke-kommersiella organisationer.

• Tänkandet bakom Value Profit Chain kan hjälpa oss att organisera det för våra chefer, ibland förvirrande uppbådet av idéer som existerar idag.
• Den kan erbjuda en grund för en benchmarking/att jämföra en organisation mot det bästa utförandet på olika dimensioner i kedjan.

Koncept är relativt enkelt på pappret men kan vara mycket utmanande i praktiken.

• Anställdas värde orsakar tillfredsställelsen, lojaliteten och produktiviteten som producerar kundvärde.
• Tillfredsställda lojala och engagerade kunder är den primära drivfaktorn för ett företags tillväxt och lönsamhet och bestämmande faktor för aktieägarvärde.

Value Chain / Värdekedjan

Värdekedjans ramverk av Michael Porter är en modell som hjälper till att analysera specifika aktiviteter genom vilka företagen kan skapa värde och konkurrensfördel.

Aktiviteterna i Värdekedjan

• Primära aktiviteter (linjefunktioner) 
  
  
• Inleverans logistik. Inkluderar mottagande, att lagra, lagerkontrollera, transport planering.
• Verksamheter. Inkluderar bearbetning, att paketera, montering, utrustningsunderhåll, att testa och alla andra värdeskapande aktiviteter som omformar insatser och material till en färdigställd produkt.
• Utleverans logistik. Aktiviteterna som krävs för att få den färdiga produkten till kunderna: lagerhållning orderuppfyllelse, transport, distributionhantering.
• Marknadsföring och försäljning. Aktiviteterna som är associerade med att få köpare att inhandla produkten, däribland: kanalval, annonsering, marknadsföring, att sälja, prissättning, detaljhandelshantering, etc.
• Service. Aktiviteterna, som underhåller och höjer produktens värde, däribland: kundsupport, reparationstjänster, installation, utbildning, reservdelshantering, förbättring och uppgradering, etc. 
  
  
• Supportaktiviteter (Personal funktioner, omkostnader), 
  
  
• Anskaffning/Inköp. Anskaffning av rå material, skötsel, reservdelar, byggnader, maskiner, etc.
• Teknologiutveckling. Inkluderar teknologiutveckling för att stötta värdekedjans aktiviteter. Liksom: Forskning och utveckling, processautomation, design, revidering.
• Human Resource Management/Personalledning. Aktiviteterna som är associerade med att rekrytera, utveckling (utbildning), bibehållande och kompensation av anställda och chefer.
• Företagets infrastruktur. Inkluderar generellt ledningen, planeringsedning, juridik, ekonomi, redovisning, offentliga affärer, kvalitetshantering, etc.

Ett företag kan skapa en kostnadsfördel:

• genom att minska på kostnaden i de individuella värdekedjans aktiviteter, eller
• genom att konfigurera om värdekedjan.

Notera, att en kostnadsfördel kan skapas genom att minska på kostnader tillhörande de primära aktiviteterna, men också genom att minska på kostnader för supportaktiviteter. Nyligen fanns det många företag som uppnådde en kostnadsfördel genom en smart användning av informationsteknik.

När en värdekedja väl har blivit definierad, så kan en kostnadsanalys utföras genom att tilldela kostnader till värdekedjans aktiviteter. Porter identifierade 10 kostnadsdrivare somrelaterades till värdekedjans aktiviteter:

1. Skalekonomier.
2. Lärande.
3. Kapacitetsanvändning.
4. Sammanlänkningar ibland aktiviteter.
5. Samverkan ibland affärsenheter.
6. Graden av vertikal integration.
7. Tajmningen på marknadsinträdet.
8. Företagens policy kring kostnader eller differentiering.
9. Geografiskt läge.
10. Institutionella faktorer (reglering, facklig aktivitet, skatter, etc.).

Ett företag utvecklar en kostnadsfördel, genom att kontrollera dessa drivfaktorer bättre, än dess konkurrenter. En kostnadsfördel kan också följas av ”Omkonfigurering,” av värdekedjan. "Omkonfigurering" betyder strukturella förändringar som: en ny produktionprocess, en ny distributionkanal eller en annan försäljningsangreppsätt.

Värdebaserad Styrning (VBS) är ledningens angreppssätt som ser till att företagen är styrda konsekvent på värde.

Definition 1: Värdebaserad Styrning (VBS) är ledningens angreppssätt som ser till att företagen är styrda konsekvent på värde (vanligtvis: att maximera aktieägarvärde).

Definition 2: Värdebaserad Styrning syftar till att erbjuda en konsekvens på:  

• företagets affärside/uppgift (affärsfilosofi/vision),  
• företagsstrategin som uppnår företagets affärside och syftet,  
• företagsstyrning (vem bestämmer företagets affärside och reglerar aktiviteterna i företaget),  
• företagskulturen,  
• företagskommunikation,  
• organisationen bakom företaget,  
• beslutsprocesser och systemen,  
• resultatledningsprocesser och system, och
• belöningsprocesser och system,

med ett företags syfte och de värden/värderingar som ett företag önskar att uppnå (normalt: att maximera aktieägarvärde).

1. Skapa värde. Hur företagen kan öka eller generera det maximalt framtida värdet. Mer eller mindre jämlikt med strategin.
2. Styra mot Värde. Styrning, förändringsledning, organisatorisk kultur, kommunikation, ledarskap.
3. Mäta värde. Värdering.

Värdebaserad Styrning är beroende på företagets syfte och företagets värderingar. Företags syfte kan endera vara det ekonomiska (aktieägarvärde) eller kan också syfta på andra delar direkt som (nyckelpersoners värde). 

Notera att alla (stora) företag opererar och konkurrerar på många marknader (t.ex. konkurrens om kunder och talanger):

1. Marknad för dess produkter och tjänster.
2. Marknad för företagsledningen och kontroll (konkurrens om vem det är som bestämmer i en organisation, hot om maktövertagande, att omstrukturera och/eller en Lånefinansierat företagsuppköp (Leveraged Buy-out).
3. Kapitalmarknaderna (konkurrerar om investerares favör och pengar).
4. Anställda och chefsmarknaden (konkurrens om företagets image och förmåga att tilldra sig de bästa begåvningar).

Att misslyckas med att vara konkurrenskraftig på en eller flera av dessa marknader, kan allvarligt äventyra överlevnadschanserna hos företaget. Värdebaserad Styrning kan hjälpa organisationer att vinna på alla dessa 4 marknader. 

Under senare år har de traditionella redovisningsmetoderna och mätetalen visat sig vara mycket opålitliga. Detta har också stöttat utvecklingen av nya värdebaserade orienterade mätetal som Ekonomiskt mervärde (Economic Value Added), CFROI, Marknadsmervärde (Market Value Added) och andra Värdebaserade styrningsmekanismer. 

• Kan konsekvent maximera värdeskapandet.
• Det ökar företagets transparens.
• Den hjälper organisationer till att hantera globaliserade och avreglerade kapitalmarknader.
• Inriktar intresset hos (topp-) chefer med intresset för aktieägare och nyckelpersoner.
• Underlättar kommunikationen med investerare, analytiker och kommunikationen med nyckelpersoner.
• Förbättrar den interna kommunikationen om strategin.
• Förhindrar undervärdering av aktien.
• Den klargör ledningens prioriteter.
• Underlättar till att förbättra beslutsfattandet.
• Den hjälper till att balansera kortfristiga mellansikt och långsiktiga kompromisser.
• Uppmuntrar till värdeskapande investeringar.
• Förbättrar tilldelningen av resurser.
• Rationaliserar planering och budgetarbete.
• Den sätter upp effektfulla mål för kompensationer.
• Underlättar för användningen av aktier till fusioner eller förvärv.
• Förhindrar maktövertagande.
• Den hjälper till att bättre hantera den ökande komplexiteten och större osäkerhet samt risker som man utsätts för.

Avigsidorna med Värdebaserad Styrning är motsatsen till dess fördelar. 

• VBS är en övergripande holistisk managementfilosofi som ofta kräver kulturförändring. På grund av detta är VBS-program typiska storskaliga insatser. För att vara lyckosamma tar de betydlig mer tid, resurser och tålamod i anspråk.
• Värdeskapandet kan låta enklare än företagets strategi, men det är det inte. Den är faktiskt mer eller mindre detsamma.
• Ekonomiskt Mervärde (Economic Value Added), Resultatstyrning (Performance management) och Balanserade styrkort (Balanced Scorecard) är mycket mäktiga ledningensupportande verktyg och processer. Emellertid så har de sina egna kostnader. Därför är det inte allmänt tillrådligt att gå för djupt i detalj och använda mätmetoder som är överkomplexa.
• Extrem försiktighet bör tas för att inte mäta felaktiga saker eftersom detta kommer att nästan självklart leda till värdeförstörelse.
• VBS kräver en stark och uttalad VD och styrelsens stöd
• Omfattande träning- och managementkonsultverksamhet är tillrådligt eller även nödvändigt, men kan vara alldeles för dyrt.
• Den perfekta VBS eller värderingsmodellen har inte uppfunnits ännu. Oavsett metod som du väljer, kommer den alltid ha någon form av avigsidor som du bör överväga.

Vendor Managed Inventory VMI (Leverantörsstyrda Lager) är:

en supplychain/försörjningskedje tillämpning där lagret övervakas, planeras och hanteras av vmi företaget för den användande organisationens räkning som baseras på det förväntade behovet och på tidigare uppgjorda minimala och maximala lagringsnivåer. 

Traditionellt så har framgång i ledning av supplychain/försörjningskedjan kommit ifrån förståelsen och styrningen i avvägningen mellan lagerkostnad och tjänstenivå. 
VMI-projekt kan resultera i förbättringar i båda dessa dimensionerna. Åtminstone två former kan särskiljas:

1. En grossist (distributör) hanterar lagernivåerna för en detaljist. VMI i detta sammanhang kallas också för Effektiv Konsumentrespons EKR (ECR/ Efficient Consumer Response). Notera att detaljisten fortfarande äger lagret, även påfyllningsordern triggas av grossisten.
2. En producent hanterar lagernivåer för en distributör. Notera att distributören fortfarande äger lagret, även om påfyllningsordern triggas av producenten.

VMI baseras på tron om att levererande parter är i en bättre position att styra lagret, eftersom de har bättre kunskap om godsproduktionskapaciteten och ledtiderna. Dessutom baseras det på övertygelsen att när du tillåter leverantören till att styra lagret minskar detta på antalet nivåer i försörjnings För att möjliggöra för VMI, måste försäljningsdata ges till leverantören via elektroniskt data utbyte (EDI) och på andra elektroniska sätt, eller via traditionella mänskliga agenter på s.k. outlets.

Andra termer för VMI är Kontinuerlig påfyllnad/ Continous Replenishment ochLeverantörsstyrda lager.

VMI startades i detaljhandeln och växte fram ur koncpetet Effektiv konsument respons (ECR), där konsumenttillfredsställelsen eller snarare konsumentförväntan på lagertillgänglighet är ett viktigt sätt att ha en konkurrensspets framför andra. Wal-Mart är en av de framgångsrika banbrytarna på denna supplychain/försörjningskedje strategi. 
VMI fortskrider nu gradvist mot former baserat på ett strategiskt-partnerskap. Detta inverkar på det sätt som företag planerar sitt lager och utvecklas till en samarbetsplanering, planering och påfyllnad (CPFR= Collaborative Planning and Replenishment).

• Felkänsliga industrier.
• Många outlets, snabbrörliga konsumtionsvaror.
• Förgängligt gods.
• Värdefulla och oförutsägbara delar.
• Stark konkurrens (små marginaler).

VMI bör uppnås genom att gå igenom ett antal av faser:

1. Kommunicera förväntningarna från alla parter.
2. Detaljisten/distributören måste leva upp till att dela exakt information.
3. Leverantörsföretaget måste säkra en pålitlig överföring, mottagande och användning av information.
4. Överenskommelse kring beställningspolicy, risker och att dela belöningar.
5. Komma överens om tid och resurser.
6. Omfattande testning.
7. Genomförande och utvärdering. Justera.
8. Belöna leverantörsföretagen som hanterar lagret väl. Exempelvis: befordran till Kategoriledare/-styrare (Category Captain = marknadsledaren i en viss varukategori), vinstdelningsscheman, etc.

• Supply Chain/Försörjningskedje nivå:
• Lägre lagernivåer på total supplychain-/försörjningskedje nivå.
• Mindre omkostnad.
• Ökad försäljning.
• Minskning av mänskliga datapostfel.
• Säljföretag:

• på råmaterial- och färdigställda varulager).
• Förbättrad, och en mer direkt kommunikation med kunder. Förbättrad marknadsanalys.
• Ökad försäljning via lägre - påfyllnadslagernivåer.
• Möjlighet till att erbjuda kategorihantering och andra värdegenererande tjänster.
• Leverantörer:
• Minskade påfyllnadstider och lägre lagerkostnader.
• Ökad försäljning genom minskade lagerbrister.
• Mindre redundas.
• Bygga upp strategiska styrkor genom upprättandet av starka supplychain/försörjningskedje relationer.
• Hjälp till leverantörsföretaget med kategorihantering.
• Slutanvändare:
• Ökad tjänstenivå.
• Minskning på lagerbrister.

• Framgångarna med VMI insatser beror på styrkan i förhållandet mellan leverantörerna och detaljisterna.
• Ökat beroende mellan parterna och ökade omställningskostnader.
• Brist på förtroende i att utbyta data, kan resultera i ett ineffektivt genomförandet på en eller flera av följande områden:
• Lagerosynlighet.
• Lagerobalans.
• Kostnader för teknologi och att förändra organisationen.
• Omfattande data och test av EDI är nödvändiga.
• Förlust av nödvändigt hyllutrymme hos det säljande parten kan resultera i mindre uppmärksamhet hos köparna jämfört med konkurrenter som inte använder VMI ännu.
• Speciella kampanjer eller händelser behövs för att på förhand kommunicera och att undvika påfyllningsplanerings misstag (förlust av flexibilitet).
• Ökad sårbarhet för icke-förutsedda risker såsom strejker, orkaner, etc. tack vare lägre lagernivåer.
• De flesta fördelar blir för den slutliga beställaren och för den säljande parten, medans försäljaren gör det mesta av arbetetet.

VMI är vanligtvis framgångsrikt och lyckat för många industrier och organisationer med följande egenskaper:

• För många outlets därför att fördelarna ökas på jämfört med traditionell lagerhantering.
• Allvarliga konsekvenser i de fall där det kan förekomma mänskliga typer av fel (Läkemedelssektorn).
• Industrier med stadiga och höga volymer (Detaljhandel, konsumentprodukter). 
  
• Industrier med högkvalitativa/högvärdiga lager och hög nivå på oberäknelighet i efterfrågan (Högteknologiska branscher).
• Ledning med en kraftfull ledarskapskapacitet till att bilda strategiska långsiktiga partnerskap (Bilbranschen) .